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Prokrastination: Keine Faulheit, sondern ein Emotionsproblem

Fri, 05 Jun 2026 20:34:35 GMT

Aufschieberitis - von Fröschen, Kröten und Elefanten

Die Aufgabe liegt seit Wochen auf dem Schreibtisch. Oder genauer: Sie liegt in Ihrem Kopf — als leises, dauerhaftes Unbehagen. Sie wissen, dass Sie anfangen sollten. Sie wissen auch, dass es eigentlich nicht so schwer sein kann.

Die 10 besten Tipps gegen Prokrastination kennen Sie. Jeden Morgen versuchen Sie „Eat the frog" — „Die dickste Kröte zuerst" oder üben sich in der Pomodoro-Technik oder anderen Strategien. Und trotzdem bleibt das Aufschieben.

Stattdessen erledigen Sie andere Dinge. Checken E-Mails. Räumen auf. Recherchieren noch etwas. Am Abend sind Sie erschöpfter als nach einem produktiven Tag — obwohl Sie das Wesentliche nicht angerührt haben.

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt: Sie sind nicht allein. Nach aktuellen Schätzungen erlebt jeder vierte bis fünfte Erwachsene Prokrastination in einem Ausmaß, das er oder sie als belastend und problematisch empfindet (Rozental & Carlbring, 2014). Und die Tendenz nimmt zu.

Dieser Artikel erklärt Ursachen von Prokrastination, warum sie mit Willenskraft allein kaum zu überwinden ist — und wie Coaching bei Aufschieberitis ansetzen kann.

Prokrastination ist nicht Faulheit

Das ist der wichtigste Satz in diesem Artikel, deshalb kommt er zuerst.

Faule Menschen wollen nicht vorankommen. Prokrastinierende wollen es — und kommen trotzdem nicht los (Steel, 2007).

Der Unterschied ist entscheidend: Prokrastination ist kein Motivationsmangel, sondern eine Selbstregulation, die in Bezug auf unangenehme Aufgaben nicht greift. Man weiß, was zu tun wäre. Man will es tun. Und man tut es trotzdem nicht — in dem vollen Bewusstsein, dass sich das nachteilig auswirken wird.

Die Psychologin Katrin Klingsieck (2013) von der Universität Paderborn hat dafür eine präzise Definition vorgeschlagen, die in der Coaching-Forschung viel beachtet wird (Riediger, 2016):

Prokrastination liegt vor,

wenn eine notwendige oder persönlich bedeutsame Handlung aufgeschoben wird,
obwohl der Person die negativen Konsequenzen bewusst sind,
ohne dass äußere Zwänge den Aufschub erzwingen,
und mit subjektivem Unbehagen als Begleiterscheinung.

Diese Definition grenzt Prokrastination von etwas ab, das im Führungsalltag häufig verwechselt wird: dem Aufschub aus Überlastung. Wer schlicht zu viel zu tun hat und Aufgaben priorisieren muss, prokrastiniert nicht — er oder sie verlagert rational klar entschieden – aber arbeitet seine Aufgaben strukturiert ab.

Diese Unterscheidung ist relevant, weil sie in der Bearbeitung des Problems eine andere Antwort erfordert.

Wenn jemand in Ihrem Team prokrastiniert

Falls Sie diesen Artikel lesen, weil Sie das Muster nicht bei sich selbst, sondern bei jemandem in Ihrem Team beobachten, lohnt sich eine kurze Einordnung.

Prokrastination im Team oder im eigenen Umfeld ist selten sichtbar als Faulheit — sie zeigt sich als chronisches Zu-spät-Liefern, als Perfektionismus, der nie abschließt, als Aufgaben, die mit der Zeit verschwinden. Das hat im beruflichen Kontext interpersonelle und systemische Konsequenzen, besonders wenn andere auf die Arbeitsergebnisse der betroffenen Person angewiesen sind (Riediger, 2016).

Was dabei wichtig zu verstehen ist: Eine Veränderung des prokrastinierenden Verhaltens einer dritten Person ist kein geeignetes Coaching-Ziel, das Sie als Führungskraft (Riediger, 2016) oder als beteiligte Person aus dem direkten Umfeld bearbeiten könnten. Coaching kann nie direkt die gewünschte Handlungsänderung eines Dritten herbeiführen. Was Coaching jedoch leisten kann, ist ein besseres Verständnis der Situation — und die Entwicklung eigener Handlungsstrategien im Umgang mit der Aufschieberitis Anderer.

Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit Prokrastination als Führungsthema sprechen Sie mich gerne an.

Was wirklich hinter dem Aufschieben steckt

Prokrastination hat selten eine einzige Ursache. Die Forschung zeigt, dass drei Ebenen zusammenwirken (Gerholz & Klingsieck, 2013):

Die Persönlichkeitsebene. Manche Menschen sind strukturell anfälliger für Prokrastination als andere — besonders solche mit hoher Impulsivität und, das ist der entscheidende Befund, mit niedrigem Selbstvertrauen. In einer Metaanalyse von mehr als 200 Publikationen fand der Prokrastinationsforscher Piers Steel (2007) heraus: Je weniger jemand glaubt, eine Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, desto stärker ist die Tendenz aufzuschieben. Nicht Perfektionismus ist also die häufigste Wurzel — sondern der Zweifel, ob man der Sache überhaupt gewachsen ist.

Die Selbstregulationsebene. Prokrastination entsteht aus der Diskrepanz zwischen Intention und Handlung. Man plant, beginnt innerlich — und bleibt stecken. Was dabei passiert, ist neurobiologisch erklärbar: Kurzfristig ermöglicht das Aufschieben eine Spannungsreduktion (Höcker, Engberding & Rist, 2013). Das Nervensystem erlebt Erleichterung. Langfristig aber gewinnen Selbstabwertung, Schuldgefühle und erhöhter Druck die Oberhand — und erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, beim nächsten Mal erneut aufzuschieben. Ein Teufelskreis, der sich selbst verstärkt.

Die Situationsebene. Nicht alle Aufgaben prokrastiniert man gleich stark. Komplexe, unklare oder aversiv erlebte Aufgaben — also solche, die mit Angst, Scham oder Bedeutungslosigkeit verknüpft sind — werden deutlich häufiger aufgeschoben als solche, die man beherrscht und als sinnvoll erlebt (Steel, 2007). Das erklärt, warum dieselbe Person bei bestimmten Themen problemlos ins Handeln kommt und bei anderen blockiert ist.

Ein neurobiologischer Befund ergänzt dieses Bild: Probanden mit ausgeprägter Prokrastinationstendenz hatten in einer Studie eine messbar größere Amygdala — den zentralen emotionalen Bewertungsbereich des Gehirns, zuständig für Gefahrenerkennung — und gleichzeitig eine schwächere Verbindung zu dem Areal, das Handlungsoptionen in konkretes Verhalten übersetzt (Schlüter et al., 2018). Damit zeigt sich Prokrastination als Emotionsproblem.

Wichtig: Das ist eine Korrelation, keine Kausalaussage. Ob die Gehirnstruktur die Prokrastination bedingt oder umgekehrt, ist aus dieser Studie nicht ableitbar. Was sie zeigt: Aufschieben hinterlässt Spuren — oder setzt an Strukturen an, die nicht einfach durch Überdenken und einen Entschluss veränderbar sind.

Was hilft bei Aufschieberitis?

Piers Steel (2007) hat relevante Faktoren — aufbauend auf Steel & König (2006) — in seiner Temporal Motivation Theory zusammengefasst: Motivationsdruck entsteht aus dem Verhältnis von Selbstwirksamkeit und Aufgabenwert auf der einen, und zeitlicher Distanz sowie Ablenkungsanfälligkeit auf der anderen Seite.

Wenn Strukturen oder Verhalten das Problem darstellen

Wenn das Problem auf der Verhaltens- oder Strukturebene liegt, können bestimmte Strategien gegen Prokrastination helfen: zum Beispiel:

Aufgaben in kleine Schritte zerlegen,
konkrete Wenn-dann-Pläne formulieren — sogenannte Implementationsintentionen (Gollwitzer, 1999) —,
Ablenkungsquellen entfernen,
feste Routinen einführen.

Wenn innere Ziele miteinander streiten

Eine weitere Ursache von Prokrastination ist weniger bekannt, aber empirisch gut belegt: der Konflikt zwischen widerstreitenden persönlichen Zielen. Emmons und King (1988) zeigten in einer Längsschnittstudie, dass Menschen bei Zielen, die in Konflikt miteinander stehen oder mit denen sie ambivalent sind, seltener handelten — obwohl sie mehr Zeit damit verbrachten, über sie nachzudenken.

Grübeln statt Handeln. Ein klassisches Prokrastinationsmuster — und eines, das mit Zeitmanagement nicht zu lösen ist.

Das ist der Moment, in dem Prokrastination keine Frage der Aufgabe ist, sondern eine Frage der inneren Klarheit: Wer gleichzeitig vorankommen und sich schützen will, wer Verantwortung übernehmen und Fehler vermeiden will, wer sichtbar sein und nicht bewertet werden will — findet sich im Aufschieben wieder. Der Grund liegt darin, dass das Nervensystem bei ungelöstem inneren Konflikt auf Pause schaltet.

Wenn Prokrastination ein Schutzmechanismus ist

Fee und Tangney (2000) haben jedoch gezeigt, dass Prokrastination häufig noch etwas anderes ist. Prokrastination ist dann ein Schutzmechanismus, beispielsweise zur Schamvermeidung:

Wer die Aufgabe nicht beginnt, kann auch nicht scheitern. Wer das Gespräch aufschiebt, muss die Reaktion nicht erleben. Wer den Entwurf nicht einreicht, bleibt vor Kritik geschützt.

Das ist ein Schutzmechanismus, der sich als Muster unterhalb der Bewusstseinsebene befindet — und sich durch besseres Zeitmanagement oder zehn kluge Tipps gegen Prokrastination allein nicht auflöst.

Einer der konsistentesten Befunde der Prokrastinationsforschung ist dabei gleichzeitig einer der am wenigsten intuitiven: Selbstkritik verstärkt Prokrastination. Selbstmitgefühl reduziert sie.

Wohl, Pychyl und Bennett (2010) haben gezeigt, dass Studierende, die sich nach einer Episode von Prokrastination vergaben — sich also nicht weiter dafür verurteilten —, beim nächsten Mal signifikant weniger prokrastinierten. Sirois (2014) belegt den Mechanismus: Selbstvorwürfe erhöhen die emotionale Aversion gegenüber der Aufgabe. Sie machen die Aufgabe subjektiv bedrohlicher — und damit das Aufschieben wahrscheinlicher.

Das ist keine Einladung zur Selbstschonung — und kein Ratschlag, den man sich einfach vornehmen kann. Es ist ein empirisch belegter Wirkfaktor, der sich im Coaching bearbeiten lässt: nicht durch Einsicht allein – das gelingt alleine kaum – , sondern durch Erfahrungen, die das Selbstbild korrigieren.

Warum Ihr Elefant immer stärker ist

Haben Sie schon einmal versucht, einen rennenden Elefanten aufzuhalten?

Das ist nicht zu schaffen. Weder vom Boden aus, noch als Reiter auf dem Elefanten, egal, wie bemüht sie dabei sind.

Bei diesem Bild steht der Elefant für Ihr limbischse System — impulsiv, gegenwartsorientiert, auf sofortige Erledigung ausgerichtet. Der Reiter ist Ihr rationaler Part, er plant, wägt ab, denkt in Konsequenzen. Er gibt die Richtung vor. Aber der Elefant ist stärker — und wenn er rennt, kommt der Reiter nicht durch.

Weiter oben habe ich vier Ebenen beschrieben, auf denen Prokrastination wurzelt: Struktur, Erwartung, innerer Konflikt, Schutz. Bei allen vier stürmt der Elefant weg — vor Zweifel, Angst, Ambivalenz, Scham.

Das ist keine Fehlfunktion und keine Faulheit. Es ist eine kompetente Schutzreaktion des Systems auf das, was es als Bedrohung wahrnimmt. Der Reiter weiß, dass die aufgeschobene Aufgabe längst überfällig ist und weiteres Aufschieben negative Konsequenzen haben wird. Er kommt trotzdem nicht durch. Der Elefant schützt — und ist dabei stärker.

Prokrastinatinon als Führungskraft verstehen

Present Bias: Wenn die Wahrnehmung verzerrt wird

Es gibt neben den oben geschilderten eine weitere Form der Prokrastination, die im Führungsalltag besonders häufig vorkommt — und besonders selten als solche erkannt wird. Sie betrifft nicht zwingend emotional unangenehme Aufgaben. Sie betrifft Aufgaben, die als wichtig, richtig und dringend eingeschätzt werden. Und die trotzdem nicht angegangen werden.

Was hier passiert, hat einen Namen: Present Bias . Das Gehirn bewertet zukünftige Konsequenzen nicht linear und damit realistisch, sondern in Bezug auf den zeitlichen Abstand zwischen Jetzt und zukünftigem Eintritt abwertend: Je weiter etwas in der Zukunft liegt, desto geringer wird sein subjektives Gewicht im Moment der Entscheidung eingeschätzt. Piers Steel (2007) hat diesen Mechanismus als einen der stärksten Prädiktoren für Aufschiebeverhalten identifiziert.

Ein Bild aus der Psychologie macht das anschaulich: Der Reiter — das rationale System — weiß, dass die Personalentscheidung wichtiger ist als der E-Mail-Rückstand. Er schätzt den Wert beider Aufgaben korrekt ein. Aber er navigiert mit einer verzerrten Karte: Zeitlich nahe Aufgaben erscheinen darauf attraktiver als sie sind, Aufgaben mit zeitlich fernem Nutzen deutlich kleiner. Der Elefant — das limbische System — folgt brav der Richtung, die der Reiter vorgibt. Und landet bei den E-Mails.

Der entscheidende Unterschied zu anderen Prokrastinationsformen: Bei Present Bias flieht der Elefant nicht wie weiter oben geschildert vor einer als unangenehm erscheinenden Aufgabe. Er folgt einer Wahrnehmungsverzerrung des rationalen Systems selbst. Das fühlt sich nicht wie Aufschieben an. Es fühlt sich wie vernünftiges Arbeiten an.

Für Führungskräfte ist dieser Mechanismus aus strukturellen Gründen besonders relevant:

Operative Aufgaben sind fast immer gegenwartsnah und erzeugen sofortiges Abschlussgefühl .
Strategische Aufgaben — Personalentscheidungen, schwierige Klärungsgespräche, Kulturveränderungen — sind zeitlich diffus. Ihre Wirkung zeigt sich erst später, oft erst in Monaten oder Jahren . Das Gehirn wertet sie systematisch ab — auch wenn der Reiter es besser weiß.

Present Bias lässt sich durch bessere Kalenderplanung allein nicht korrigieren, weil er nicht auf der Planungsebene entsteht. Der Reiter muss erst erkennen, dass seine Karte verzerrt ist — bevor neue Strategien greifen können.

Genau daran zu arbeiten, kann ein zentrales Anliegen im Coaching mit Führungskräften zum Thema "Aufschieben" sein.

Wie kann systemisches Coaching helfen?

Wenn die Arbeit mit Prokrastination im Coaching offenlegt, dass hinter dem Aufschieben beispielsweise alte Glaubenssätze, grundlegende Identitäts-, Wert- oder Rollenkonflikte stecken — also die Frage, ob das, was man tut, mit dem übereinstimmt, wofür man stehen will, oder ob die Rolle, die man ausfüllt, wirklich die eigene ist —, dann verändert sich das Coaching-Anliegen. Prokrastination ist dann nicht das Problem, sondern das Signal (Riediger, 2016).

Pferdegestütztes Coaching hat hier einen entscheidenden Vorteil: Es kann diese Muster und Schutzmechanismen nicht allein über die Sprache, sondern über die Spiegelung des Musters im Moment des Auftretens sichtbar machen — zudem fällt vielen Coachees die emotionale Öffnung durch die Präsenz des Pferdes leichter.

Was das in der Praxis bedeutet, lässt sich an einem konkreten Coachingbeispiel zeigen.

Prokrastination, die in unterschiedlichen Faktoren wurzelt, lässt sich dabei auf zwei Wegen bearbeiten: im pferdegestützten Coaching über die Spiegelung des Musters im Verhalten — oder im HASR®-Emotionscoaching, das gezielt an der emotionalen Wurzel ansetzt.

Coaching zum Erkennen von Mustern

Das folgende Beispiel einer Klientin zeigt den ersten Weg. Im pferdegestützten Coaching bekam sie eine konkrete Aufgabe:

Innerhalb von drei Minuten sollte sie aus einem Berg von vorhandenen Materialien einen Parcours aufbauen und ihn anschließend mit einem Pferd absolvieren.

Die Zeit lief. Sie holte die erste Stange, legte sie hin — ging zurück, nahm die nächste, legte sie wieder ab, kehrte zur ersten zurück und schob sie mehrfach um wenige Zentimeter. Nach drei Minuten lagen zwei Stangen und eine Plane. Den so entstandenen Parcours absolvierte sie anschließend ruhig und sicher — das Pferd folgte ihr durch jeden Abschnitt, ohne zu zögern.

In der Reflexion war sie selbst überrascht. Das Durchschreiten des Parcours mit dem Pferd war nicht das Problem gewesen, überhaupt anzufangen, den Parcours aufzubauen ebenfalls nicht. Als ihr Problem erkannte sie das Aufhalten an Kleinigkeiten direkt zu Beginn. Und ihr fiel auch auf: Sie hatte dem Berg an Aufgaben einfach zugestimmt, ohne auf ihr eigenes Empfinden zu achten oder eine Grenze zu setzen (Bspw. aus Schütz, 2024).

Was hier neurobiologisch passiert, ist erklärbar: Die Aufgabe „Baue in drei Minuten einen Parcours aus allem, was da ist" erzeugte Aversion — Unklarheit, Zeitdruck, implizite Bewertung. Genau das sind die Bedingungen, unter denen Prokrastination entsteht: Die Selbstwirksamkeitserwartung sinkt, die emotionale Aversion steigt, der Übergang in zielführendes Handeln stockt (Steel, 2007).

Die anschließende Parcours-Absolvierung mit dem Pferd hingegen erzeugte keine Aversion — die Aufgabe war konkret, der nächste Schritt klar, das Ergebnis nicht bewertet. Kein Aufschieben. Das Pferd macht diesen Unterschied sichtbar, ohne ihn zu kommentieren.

Coaching zur Bearbeitung von Schutzmechanismen und inneren Konflikten

Bei einer anderen Klientin war der Schutzmechanismus der entscheidende Faktor. Blockierende Glaubenssätze mit hoher Selbstabwertung konnten im HASR®-Coaching gelöst werden. Die Klientin hatte sowohl eine Klarheit über ihre emotionale Belastung gewonnen, durch das HASR®-Coaching konnte die Verknüpfung der negativen Gefühle aus den Glaubenssätzen mit dem Angehen der Aufgaben gelöst werden, so dass für künftigen Aufgaben das Anfangen nicht mehr negativ belastet war und sie mit den Aufgaben leichter beginnen konnte.

Als Effekt stellte sich ein, dass die übliche Selbstabwertung durch Prokrastinieren in Folge deutlich nachließ, so dass der Teufelskreis erfolgreich unterbrochen werden konnte.

Das ist das Besondere an pferdegestützten Übungen: Sie spiegeln das Muster im Verhalten — in der Erzählung darüber ist es manchmal nicht erkennbar. Was jemand über seine Prokrastination sagt und was im Moment des Handelns passiert, sind oft zwei verschiedene Dinge. Das Pferd reagiert auf das Zweite.

Forschungsergebnisse zu Coachings mit Pferd

Was die Forschung dazu zeigt: Schütz und Schmitz (2021) konnten in einer kontrollierten Studie zeigen, dass bereits eine zweistündige Einheit pferdegestützten Coachings positiven Affekt signifikant erhöht und negativen Affekt signifikant senkt .

Da negative Affekte — Angst, Scham, Druck — zu den zentralen emotionalen Auslösern von Prokrastination gehören, ist der Wirkansatz plausibel. Was 174 Klienten in einer Befragung zu ihren besonderen Momenten im pferdegestützten Coaching beschrieben haben, passt dazu: 86,6 % nannten spontan emotionale Wirkungen, 78,0 % eine verbesserte Selbstwahrnehmung, 48,8 % eine gestärkte Selbstwirksamkeit — genau jene Dimension, die laut Steel (2007) der stärkste Prädiktor von Prokrastination ist (ausführlicher dazu hier → Pferde wirken (Studie 2026) Was Klienten sage n.

Prokrastinieren als kompetentes Signal

Ja, Sie lesen richtig: Aufschieben ist ein Signal – und dass Sie dieses erhalten und wahrnehmen ist sehr kompetent.

Prokrastination ist genau kein Beweis dafür, dass Sie zu wenig Disziplin haben, zu wenig wollen oder nicht belastbar genug wären. Das Aufschieben ist ein Signal: dass etwas in der Konstellation aus Aufgabe, Selbstwirksamkeit, emotionalem Erleben und dem, wofür man stehen will — und dem, was man an Mustern mit sich trägt — aktuell noch nicht stimmig ist.

Die meisten Menschen, die mit Prokrastination in ein Coaching kommen, wollen etwas verändern. Sie wissen nur nicht genau was und wie. An diesem kompetenten Ausgangspunkt setzt Coaching an: Nicht mit weiteren Ratschlägen, sondern mit einem kompetenten Blick auf das, was hinter dem Aufschieben steckt.

Wenn Sie es leid sind, weiter aufzuschieben – und Sie herausfinden möchten, ob und wie Coaching für Sie der richtige nächste Schritt sein könnte – dann ist das Erstgespräch der einfachste Anfang.

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Quellen

Bertl, S. (2026). Zur Wirksamkeit pferdegestützter Coachings in Theorie und Praxis. Abschlussarbeit, InKonstellation Coaching Akademie. (Eigenarbeit der Autorin)
Emmons, R. A. & King, L. A. (1988). Conflict among personal strivings. Journal of Personality and Social Psychology, 54(6), 1040–1048.
Fee, R. L. & Tangney, J. P. (2000). Procrastination: A means of avoiding shame or guilt? Journal of Social Behaviour and Personality, 15, 167–184.
Gerholz, K.-H. & Klingsieck, K. B. (2013). Employability und Prokrastination aus einer hochschuldidaktischen Perspektive. Das Hochschulwesen, 61, 122–128.
Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
Höcker, A., Engberding, M. & Rist, F. (2013). Prokrastination: Ein Manual zur Behandlung des pathologischen Aufschiebens. Hogrefe.
Klingsieck, K. B. (2013). Procrastination: When good things don't come to those who wait. European Psychologist, 18, 24–34.
Riediger, M. (2016). Prokrastination als Coaching-Anliegen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 23, 381–390
Rozental, A. & Carlbring, P. (2014). Understanding and treating procrastination: A review of a common self-regulatory failure. Psychology, 5, 1488–1502.
Schütz, K. (2024). „Und dann bin ich einfach völlig lost!" Wie Jugendliche und junge Erwachsene von (pferdegestützten) Coachings profitieren. Praxis Kommunikation, 03/2024, 58–61.
Schlüter, C., Fraenz, C., Pinnow, M., Friedrich, P., Güntürkün, O. & Genç, E. (2018). The Structural and Functional Signature of Action Control. Psychological Science, 29 (10). DOI: 10.1177/0956797618779380
Schütz, K. & Schmitz, J. (2021). Positive and negative affects in horse-assisted coachings. Coaching Theorie und Praxis, 7, 25–33. DOI: 10.1365/s40896-021-00052-6
Sirois, F. M. (2014). Procrastination and stress: Exploring the role of self-compassion. Self and Identity, 13(2), 128–145.
Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological Bulletin, 133(1), 65–94.
Steel, P. & König, C. J. (2006). Integrating theories of motivation. Academy of Management Review, 31, 889–913.
Wohl, M. J. A., Pychyl, T. A. & Bennett, S. H. (2010). I forgive myself, now I can study. Personality and Individual Differences, 48(7), 803–808.

Coaching oder Therapie – Unterschied einfach erklärt

Sun, 31 May 2026 08:58:16 GMT

Coaching oder Therapie – wann hilft was?

Brauche ich jetzt ein Coaching – oder eine Therapeutie ? Und was ist überhaupt der Unterschied?

Wenn Sie sich in den nachfolgenden Fragen wiedererkennen, hilft der Artikel Ihnen bei der Einordnung:

Manchmal ist es ein schleichendes Gefühl : Die Energie wird weniger, die Geduld auch. Was früher leichtfiel, kostet plötzlich mehr. Man funktioniert – aber man weiß selbst nicht mehr, wie lange noch. Eine Lebenskrise, die sich kaum benennen lässt – und bei der unklar ist, ob es Unterstützung braucht und wenn ja, welche.

Manchmal ist es eine konkrete Krise : Eine Trennung, ein beruflicher Einschnitt, eine Veränderung, die das bisherige Bild von sich selbst erschüttert. Der Boden unter den Füßen ist weg – und man weiß nicht, wie man wieder festen Stand bekommt. Manchmal ist es ein Burnout, der sich schleichend angebahnt hat – und bei dem nun unklar ist, ob Coaching oder Therapie der richtige nächste Schritt ist.

Manchmal ist es ein Muster, das sich hartnäckig hält: Man weiß, dass man vor größeren Gruppen sprechen könnte – und blockiert trotzdem jedes Mal. Man würde gerne fliegen – und bringt es nicht über sich. Man kennt die eigene Kompetenz – und zeigt sie trotzdem nicht, hält sich zurück, bleibt unsichtbar. Kein klinisches Bild, keine Diagnose. Aber etwas, das einschränkt und nicht von alleine verschwindet.

Wie ein guter Coach Ihnen bei der Beantwortung helfen kann

Menschen, die sich diese Frage stellen, befinden sich häufig in einem Zustand, der für sie selber schwer einzuordnen ist.

Sie sind nicht so krank, dass eine Diagnose offensichtlich wäre – aber doch so belastet , dass sie spüren: "So kann und soll es nicht weitergehen!"

Woran ein seriöser Coach die Grenze erkennt

Ein seriöser Coach arbeitet nicht mit Menschen, die gerade in einer akuten psychischen Krise sind, oder die klinische Symptome zeigen weil diese Menschen therapeutische Unterstützung brauchen, die ein Coach nicht leisten kann.

Er erkennt diese Grenze – und benennt sie klar.

Das ist kein Versagen des Coachings. Es ist ein Qualitätsmerkmal . Die ICF Deutschland verpflichtet Coaches in ihren ethischen Richtlinien zur Weiterverweisung, wenn klinische Symptome erkennbar sind. Ein Coach, der das nicht tut, handelt unseriös.

Was ein guter Coach in diesem Moment tut: Er benennt, was er wahrnimmt. Er verweist weiter – an einen Arzt, an einen Therapeuten, an die richtige Anlaufstelle. Und er lässt die Tür offen für den Zeitpunkt, wenn Coaching wieder der richtige nächste Schritt ist.

Auch aus meiner Praxis kenne ich Fälle, in denen Menschen mit dem diffusen Gefühl kommen, dass sie in einer Lebenskrise stecken, ohne genau sagen zu können, was die Auslöser sind und was sie bräuchten:

In einigen Fällen wird im ersten, unverbindlichen Gespräch deutlich, dass Coaching einen passenden Rahmen bieten kann.
In anderen Fällen wird in diesem Erstgespräch deutlich, dass therapeutische Begleitung zuerst notwendig ist – und ich verweise weiter, bevor wir überhaupt mit einem Coaching-Prozess beginnen. Das ist keine Absage, sondern ein Ethos, das auch für mein Qualitätsverständnis spricht, da Coaching hier keine adäquate Hilfe darstellen kann.
Und dann gibt es Klienten, die gerade in einer Therapie sind und in Absprache mit ihren Therapeutinnen und Therapeuten zu gezielten Fragestellungen ressourcenorientiert im Coaching arbeiten möchten.

→ Häufige Fragen zu Coaching und Abgrenzung: FAQs

Zwei Formate – zwei grundlegend verschiedene Logiken

Was Therapie leistet – und für wen sie gedacht ist

Wer merkt, dass Schlaf nicht mehr erholt, dass die Stimmung kippt oder dass belastende Erlebnisse immer wieder auftauchen – der braucht therapeutische Begleitung, keine Coaching-Methoden.

Psychotherapie ist ein geschützter Begriff. Therapeutinnen und Therapeuten sind approbiert – das heißt, sie haben eine staatlich anerkannte Ausbildung und dürfen psychische Erkrankungen diagnostizieren und behandeln.

Therapie arbeitet mit klinischen Störungsbildern: Depressionen, Angststörungen, Traumafolgestörungen, Persönlichkeitsstörungen. Sie ist auf Heilung ausgerichtet – auf die Bearbeitung von Erlebnissen, Mustern und Störungen, die die psychische Gesundheit beeinträchtigen. Das erfordert Zeit, Tiefe und einen geschützten therapeutischen Rahmen.

Therapie ist der richtige erste Schritt, wenn anhaltende Schlafstörungen, depressive Episoden, körperliche Symptome ohne organische Ursache oder ein deutlicher Verlust der Handlungsfähigkeit vorliegen. Wer sich in diesem Zustand befindet, braucht therapeutische Begleitung – nicht Coaching.

→ Wann Stress zur Erschöpfung wird – und wann zum Burnout

Was Coaching leistet – und wo es beginnt

Coaching setzt dort an, wo Menschen psychisch gesund sind – aber in herausfordernden Situationen feststecken.

Coaching und damit auch pferdegestütztes Coaching ist ressourcenorientiert, zukunftsgerichtet und zielt nicht auf Heilung, sondern auf Veränderung: neue Handlungsmöglichkeiten, mehr Klarheit, stärkere Selbstwahrnehmung. Coaching ist keine Beratung im klassischen Sinne – ein Coach gibt keine Ratschläge, sondern begleitet Menschen dabei, eigene Antworten zu finden.

Ein Coach ist kein Therapeut. Er diagnostiziert nicht, er behandelt nicht. Er begleitet Menschen dabei, eigene Lösungen zu entwickeln – auf der Grundlage dessen, was bereits vorhanden ist. Der Klient ist der Experte seines eigenen Lebens. Der Coach stellt Fragen, schafft Raum und hält den Prozess.

Coaching arbeitet mit der Gegenwart und der Zukunft – mit dem, was jemand verändern will, nicht mit dem, was ihn krank gemacht hat. Das ist der wesentliche Unterschied zur Therapie (Greif, 2008).

→ Wie begrenzende Überzeugungen entstehen – und was sich verändern lässt

Auf überprüfbare Qualität des Coaches achten

Leider ist der Titel „Coach" in Deutschland kein geschützter Begriff.

Das bedeutet: Jeder darf sich Coach nennen – unabhängig davon, ob er eine Ausbildung absolviert hat oder nicht. Unter diesem Begriff versammelt sich ein breites Spektrum: von fundierten systemischen Coaches mit mehrjähriger Ausbildung und abgelegter Prüfung – also systemischem Coaching, das auf wissenschaftlich fundierten Methoden basiert und die psychische Gesundheit des Klienten konsequent im Blick behält – bis hin zu Angeboten, die sich Coach nennen, aber eher Ratschläge zu alltäglichen Fragen geben – ähnlich wie Tipps, wie ein Hund artiger neben dem Herrchen herläuft. Das hat mit professionellem Coaching im eigentlichen Sinne nichts zu tun. Auch finden sich in diesem Spektrum selbsternannte "Coaches", die auf großen Events vor allem sich selbst in den Mittelpunkt stellen und Klienten mit fragwürdigen Versprechen ködern und in dubiose Verträge zwingen - oft mit erheblichen finanziellen Konsequenzen. Das ist kein Coaching, das ist unseriös!

Wer ein Coaching bucht, sollte deshalb gezielt nachfragen:

Welche Ausbildung hat der Coach absolviert?
Bei welchem Institut?
Gibt es eine abgelegte Prüfung und ein anerkanntes Zertifikat?
Ist der Coach Mitglied in einem Berufsverband mit ethischen Richtlinien?

Eine fundierte Coaching-Ausbildung umfasst systemische, psychologische und methodische Grundlagen – und endet mit einer Prüfung, nicht nur mit einer Teilnahmebestätigung unter einem Wochenend- oder Online-Seminar. Zertifiziertes Coaching ist damit klar von unqualifizierten Angeboten abgrenzbar.

→ Überprüfbare Qualität: Woran erkenne ich, dass Equivalenz Coaching einen hohen Qualitätsstandard aufweist?

Die eigene Ausgangssituation klären

Wer handlungsfähig ist, veränderungswillig – und wer in einem Muster feststeckt, das sich allein nicht auflöst – kann von Coaching profitieren. Wer hingegen in einer akuten Krise ist oder klinische Symptome zeigt, braucht zuerst therapeutische Begleitung.

Die Grenze ist nicht immer scharf. Und manchmal verschiebt sie sich im Prozess – was ein guter Grund ist, sie im Blick zu behalten.

→ Fünf Signale, die auf Coaching hinweisen: Woran erkenne ich, dass ich einen Coach brauche?

Was viele nicht wissen – beides ist möglich

Coaching und Therapie schließen sich nicht aus

Der häufigste Irrtum: Wer in Therapie ist, kann kein Coaching machen.

Das stimmt nicht – aber es braucht Abstimmung. Beide Formate sprechen unterschiedliche Ebenen an.

Therapie bearbeitet, was war und was belastet. Coaching entwickelt, was wird und was möglich ist. Für Menschen, die therapeutisch bereits stabilisiert sind und jetzt aktiv etwas verändern wollen – beruflich, persönlich, in der Rolle als Führungskraft – ist Coaching ein nächster sinnvoller Schritt, als Ergänzung, nicht als Ersatz.

Gleichzeitig oder nacheinander – was passt wann?

Manchmal kann sowohl Coaching als auch Therapie parallel stattfinden, bspw. wenn die Themen klar voneinander abgegrenzt sind. Coaching und Therapie gleichzeitig ist möglich, wenn ein Klient in der Therapie ein altes Muster bearbeitet und im Coaching gleichzeitig neue Handlungsoptionen für den Führungsalltag entwickelt. Die Voraussetzung dafür ist: Beide Formate sind eng koordiniert und die Therapeutin oder der Therapeut stimmt dem Coaching ausdrücklich zu.

Manchmal folgt Coaching auf Therapie – wenn jemand therapeutisch gut aufgestellt ist und jetzt den nächsten Schritt gehen will. Coaching nach Therapie setzt dort an, wo die therapeutische Arbeit aufgehört hat: mehr Klarheit über die eigene Rolle, mehr Selbstwirksamkeit, mehr Kongruenz zwischen innen und außen.

→ Wie Coaching bei Erschöpfung ansetzt – bevor der Körper entscheidet

Was eine gute Abstimmung bedeutet

Wenn Coaching und Therapie parallel laufen, gilt: Transparenz ist nicht optional.

Der Klient informiert beide Seiten. Coach und Therapeutin kennen die Arbeit der jeweils anderen – nicht im Detail, aber in der Grundausrichtung. Die Rollenverteilung ist klar. Und wenn im Coaching etwas auftaucht, das therapeutische Begleitung braucht, wird das direkt angesprochen.

Ein seriöser Coach wird diese Abstimmung von sich aus einfordern – nicht weil er misstrauisch ist, sondern weil er weiß, dass parallele Prozesse ohne Koordination dem Klienten schaden können.

→ Mehr über HASR® und Emotionscoaching: HASR® – Emotionscoaching

→ Coaching in herausfordernden Lebensphasen: Life-Coaching

→ Coaching für berufliche Themen: Business-Coaching

Wenn Sie merken, dass Stress oder Erschöpfung Ihren Alltag bestimmen – und Sie herausfinden möchten, ob und wie Coaching für Sie der richtige nächste Schritt sein kann – dann ist das Erstgespräch der einfachste Anfang.

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Quellen

Greif, S. (2008). Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Hogrefe Verlag. https://www.hogrefe.com/de/shop/coaching-und-ergebnisorientierte-selbstreflexion-65712.html
ICF Deutschland: Ethische Richtlinien. https://www.icf-deutschland.de
Qualitätszirkel des Pferdecoaching-Instituts. https://pferdecoaching-institut.de/qualitaetszirkel-team/

Stress – Erschöpfung – Burnout: Was ist der Unterschied?

Thu, 28 May 2026 20:35:20 GMT

Die Sätze klingen unterschiedlich. Sie beschreiben aber alle denselben Weg: einen, der langsam in Erschöpfung oder Burnout führt – nicht durch ein einzelnes Ereignis, sondern durch das anhaltende Zusammenspiel von äußerem Druck, inneren Antreibern und gesellschaftlichen Erwartungen:

„Eigentlich müsste ich jetzt entspannt sein. Aber mein Kopf läuft weiter, als hätte er keinen Ausschalter. Ich komme nicht runter."
„Ich weiß, dass ich Nein sagen müsste. Aber wenn ich es tue, habe ich danach das schlechte Gewissen."
„Ich funktioniere nur noch. Ich weiß nur selbst nicht mehr, wie lange."
„Ich spüre genau, was andere brauchen. Was ich selbst brauche, merke ich oft erst, wenn es zu spät ist."
„Ich arbeite, ich pflege, ich organisiere – und scheinbar fragt sich niemand mehr, wie es mir dabei geht. Ich selbst auch nicht."

Stress – was er ist und wann er nützlich wird

Zwei Drittel der Menschen in Deutschland fühlen sich häufig oder manchmal gestresst (Techniker Krankenkasse, 2025).

Der größte Stressfaktor ist dabei nicht die Arbeitsmenge, sondern der hohe Anspruch an sich selbst – 61 Prozent der Befragten nennen ihn als Hauptursache – mit einer relevanten Konsequenz: Wer sich selbst dauerhaft unter Druck setzt, trägt die Quelle des Stresses überall mit.

Eu-Stress und Dis-Stress: eine entscheidende Unterscheidung

Die Begriffe Stress, Erschöpfung und Burnout werden im Alltag oft synonym verwendet, obwohl sie drei grundlegend verschiedene Zustände beschreiben.

Wer Burnout-Symptome erkennen, chronischen Stress behandeln oder verstehen möchte, wann Burnout-Prävention durch Coaching sinnvoll ist, braucht zunächst diese Unterscheidung: Denn sie entscheidet darüber, welche Form der Unterstützung greift – und welche nicht.

Hans Selye, der Begründer der modernen Stressforschung, hat bereits in den 1970er Jahren darauf hingewiesen, dass nicht jeder Stress gleich ist (Selye, 1976). Er unterschied zwischen zwei grundlegend verschiedenen Formen:

Eu-Stre ss – der produktive, belebende Stress – entsteht in Situationen, die als herausfordernd, aber bewältigbar erlebt werden. Ein Vortrag, auf den man sich gut vorbereitet hat. Ein Projekt, das einen motiviert. Eine Aufgabe, die die eigenen Fähigkeiten fordert, ohne sie zu übersteigen. Eu-Stress aktiviert, schärft die Konzentration und kann sogar als angenehm erlebt werden. Er ist der Zustand, in dem Menschen oft ihre beste Arbeit leisten. Eu-Stress ist metaphorisch gesehen wie ein Muskel, der durch Training wächst.
Dis-Stress – der belastende, schädliche Stress – entsteht dort, wo die Anforderungen die verfügbaren Ressourcen dauerhaft übersteigen. Wer das Gefühl hat, nie fertig zu werden, nie abschalten zu können, nie gut genug zu sein, erlebt Dis-Stress. Dieser Zustand ist nicht aktivierend, sondern zehrend. Er verbraucht Energie, ohne sie zu erneuern. Um im obigen Bild zu bleiben: Dis-Stress ist wie ein Muskel, der ohne Erholungspause immer weiter belastet wird, bis er sich verletzt.

Was im Körper passiert – und warum das wichtig ist

Stress ist zunächst eine physiologische Reaktion, die das Nervensystem auf Anforderungen vorbereitet. Der Sympathikus aktiviert sich, Stresshormone wie Kortisol und Adrenalin werden ausgeschüttet, Herzfrequenz und Blutdruck steigen. Diese Reaktion ist biologisch sinnvoll – sie ermöglicht kurzfristig erhöhte Leistungsbereitschaft.

Problematisch wird es, wenn das System keine ausreichende Erholung findet. Der Ökologe und Neurobiologer Bruce McEwen beschreibt diesen Prozess als 'allostatic load '– eine kumulative Belastung, bei der der Körper zunehmend Ressourcen aufwendet, um ein scheinbares Gleichgewicht aufrechtzuerhalten (McEwen, 1998).

Die Folge ist eine schrittweise Erschöpfung der Regulationsfähigkeit – messbar unter anderem in der Herzratenvariabilität. Subjektiv zeigt sich das als Unfähigkeit, nach einem langen Tag wirklich abzuschalten, als Schlafstörungen trotz tiefer Erschöpfung oder als das Gefühl, permanent auf Abruf zu stehen – ohne zu wissen, wann das so geworden ist.

Dass dieser Prozess gesellschaftlich relevant ist, zeigt der TK-Stressreport 2025 eindrücklich: Gestresste Befragte litten deutlich häufiger unter Rückenschmerzen, Erschöpfung und Schlafproblemen als jene, die selten oder nie gestresst sind (Techniker Krankenkasse, 2025).

Erschöpfung – der Körper sendet Hilfe-Signale

Wenn aus Dis-Stress Erschöpfung wird

Erschöpfung ist nicht dasselbe wie Müdigkeit nach einem anstrengenden Tag. Sie entsteht, wenn anhaltender Dis-Stress ohne ausreichende Erholung andauert – wenn der Körper signalisiert, dass die Reserven aufgebraucht werden.

Das entscheidende Merkmal: Erschöpfte Menschen können sich nicht mehr vollständig erholen, auch wenn sie Urlaub machen oder schlafen. Ein freies Wochenende bringt vorübergehende Erleichterung, aber keine echte Regeneration. Der Maßstab dafür, wie sich Erholung anfühlen sollte, geht schrittweise verloren – und der aktuelle Zustand wird zur gefühlten Normalität.

In der Coaching-Praxis zeigt sich das regelmäßig: Menschen kommen nicht mit dem Satz „Ich bin erschöpft." Sie kommen mit dem Satz „Ich weiß nicht mehr, warum mir alles so schwerfällt" – weil die Erschöpfung sich so schleichend eingespielt hat, dass sie als Hintergrundgeräusch wahrgenommen wird, nicht als Ausnahmezustand.

Erschöpfung als eigenständiges Konzept – und seine wissenschaftlichen Grenzen

Anders als Burnout, der in der ICD-11 klar als berufsbezogenes Syndrom definiert ist, fällt Erschöpfung durch das diagnostische Raster – weder im aktuell in Deutschland gültigen ICD-10 noch in der ICD-11:

Ein Arzt kann Erschöpfung nicht als eigenständige Diagnose kodieren, sondern nur, was sie verursacht oder begleitet: Schlafstörungen, Anpassungsprobleme, depressive Episoden. Die Erschöpfung selbst bleibt zwischen den Kategorien.

Was die Forschung zeigt: Die Handlungsfähigkeit ist bei Erschöpfung noch vorhanden – eingeschränkt, aber vorhanden. Wer erschöpft ist, kann noch führen, noch entscheiden, noch Kontakte pflegen. Diese Handlungsfähigkeit ist das zentrale Unterscheidungsmerkmal zu Burnout.

→ Wie Coaching bei Erschöpfung ansetzt, bevor der Körper entscheidet: Wie wirkt Coaching bei Erschöpfung und Burnout-Prävention?

Burnout – wenn fortlaufende Erschöpfung krank macht

Viele Betroffene beschreiben diesen Zustand so: „Ich funktioniere noch – aber ich weiß selbst nicht mehr warum." Der Antrieb fehlt, die Verbindung zu dem, was man tut, ist abgebrochen, und die Frage nach dem Sinn stellt sich mit einer Schwere, die früher nicht da war. Das ist mehr als Erschöpfung.

Die WHO-Definition – und was sie leistet

Die Weltgesundheitsorganisation hat Burnout in der ICD-11 (Code QD85, gültig seit Januar 2022) erstmals als Syndrom definiert. Diese Definition ist ein wichtiger Schritt – und gleichzeitig mit einer wesentlichen Einschränkung verbunden.

Burnout wird in der ICD-11 definiert als Syndrom, das aus chronischem Arbeitsstress entsteht, der nicht erfolgreich bewältigt wurde . Es ist durch drei Dimensionen gekennzeichnet:

Gefühle der Energieerschöpfung oder Ausgebranntsein,
eine erhöhte mentale Distanz zur Arbeit oder Gefühle von Negativismus und Zynismus in Bezug auf die Arbeit
sowie eine verminderte berufliche Leistungsfähigkeit (WHO, 2022).

Die Einschränkung: Die ICD-11 begrenzt Burnout ausdrücklich auf den beruflichen Kontext. Im umgangssprachlichen Gebrauch wird der Begriff weiter gefasst – Menschen beschreiben auch das Ausbrennen in der Pflege oder Betreuung von erkrankten oder dementen Angehörigen als Burnout. Diese Erweiterung des Begriffs ist verständlich, aber wissenschaftlich nicht durch die ICD-11 gedeckt.

Burnout entsteht selten durch einen einzelnen Faktor

Was die Definition nicht abbildet: Burnout entsteht in der Praxis fast nie durch einen einzelnen Auslöser. Maslach & Leiter (2016) beschreiben das Zusammenspiel mehrerer Faktoren:

äußere Belastungen: Leistungsdruck, fehlende Anerkennung oder Arbeitsüberlastung
innere Faktoren wie Perfektionismus, das Nicht-Nein-sagen-Können oder ein ausgeprägtes Kontrollbedürfnis
gesellschaftliche Rollenerwartungen: Wer gleichzeitig beruflich liefert, Angehörige pflegt und nach außen hin funktioniert, trägt eine Vielfach-Belastung auf allen Ebenen

Dass diese Belastung gesellschaftlich nicht gleichmäßig verteilt sind, zeigt der TK-Stressreport 2025: Frauen sind mit 71 Prozent deutlich häufiger gestresst als Männer mit 60 Prozent – und Eltern minderjähriger Kinder stehen mit 88 Prozent unter dem stärksten Druck.

Burnout sieht bei Frauen oft stiller und tiefer verwurzelt aus als das klassische Bild des zusammengebrochenen Managers – weil die Erschöpfung häufig hinter Funktionieren, Fürsorge und gesellschaftlichen Erwartungen verborgen bleibt (Techniker Krankenkasse, 2025).

Was Burnout von Erschöpfung unterscheidet

Bei Erschöpfung leidet jemand noch – er spürt, dass die Energie fehlt, vermisst sie, kämpft dagegen an. Bei Burnout ist dieser Kampf oft verstummt. Die emotionale Verbindung zur Arbeit, zu Kollegen, zu dem, was man tut, ist abgebrochen – nicht weil man sich entschieden hat loszulassen, sondern weil das Nervensystem keinen anderen Ausweg mehr hatte. Die Forschung nennt diesen Zustand Depersonalisierung : eine innere Distanzierung, die sich als Gleichgültigkeit, Zynismus oder emotionale Abstumpfung zeigt.

Parallel dazu verliert die Handlungsfähigkeit ihre Selbstverständlichkeit. Wer im Burnout ist, beschreibt oft, dass selbst kleine Entscheidungen – wie etwas essen, jemanden anrufen, eine Tätigkeit anzufangen – sich anfühlen wie das Heben eines Gewichts, das früher gar nicht aufgefallen wäre. Der Fachbegriff dafür ist reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit – die dritte Dimension des Burnout-Syndroms neben Erschöpfung und Depersonalisierung.

Eine wichtige wissenschaftliche Anmerkung: Die Abgrenzung zwischen Burnout und Depression ist in der Forschung noch nicht abschließend geklärt. Die ICD-11 selbst benennt diese Unschärfe. Menschen, die bei sich oder einem Angehörigen bzw. Nahestehenden einen möglichen Burnout-Zustand vermuten, sollten die Einordnung daher nicht selbst vornehmen, sondern fachärztliche oder psychotherapeutische Unterstützung aufsuchen.

Was das für die Wahl der richtigen Unterstützung bedeutet

Wann Therapie der richtige erste Schritt ist

Wenn anhaltende Schlafstörungen, depressive Episoden, körperliche Symptome oder ein deutlicher Verlust der Handlungsfähigkeit vorliegen, ist fachärztliche oder psychotherapeutische Begleitung der richtige erste Schritt.

Coaching ersetzt diesen Schritt nicht und ein seriöser Coach wird auf die Grenzen seines Formats deutlich hinweisen.

Wann Coaching sinnvoll ist

Coaching ist das richtige Format bei Stress und Erschöpfung, wenn die Handlungsfähigkeit aber noch vorhanden ist.

Das it der Fall, wenn jemand

im Hamsterrad feststeckt,
merkt dass alte Muster nicht mehr tragen,
Klarheit im Gedankenkarussell vermisst
spürt, dass das, was er ausstrahlt, nicht mehr mit dem übereinstimmt, was er fühlt.

Das betrifft

Führungskräfte, die unter dauerhaftem Druck führen,
High-Performer, die merken dass Leistung zunehmend mehr kostet,
pflegende Angehörige, die sich selbst dabei verlieren
und alle anderen Menschen in belastenden Lebensphasen.

Coaching setzt nicht an den Symptomen an, sondern an den Mustern, die ihnen zugrunde liegen. Es vermittelt keine Selbstoptimierungs-Ratschläge, sondern schärft die Selbstwahrnehmung in einem Moment, in dem sie durch Dis-Stress verzerrt ist, und verschiebt den Fokus von dem, was nicht beeinflusst werden kann, auf das, was tatsächlich mit den zur Verfügung stehenden eigenen Stärken und Ressourcen erreichbar in der eigenen Hand liegt.

Wenn jemand bereits in therapeutischer Behandlung ist, kann Coaching sinnvoll ergänzend wirken – vorausgesetzt, beide Formate sind eng aufeinander abgestimmt und aus therapeutischer Sicht wird im Coaching sinnvolle Unterstützung gesehen.

Warum Pferde in Stress-Coachings besonders wirksam sind

Für Menschen, die noch handlungsfähig sind und aktiv etwas verändern wollen – auch wenn die Energie dafür knapp ist –, bietet pferdegestütztes Coaching einen Zugang, der dort ansetzt, wo Gespräche allein an ihre Grenzen stoßen.

Wer unter chronischem Dis-Stress steht oder in Erschöpfung geraten ist, erlebt häufig eine Diskrepanz: Der Kopf weiß, was sich ändern müsste – aber der Rest zieht nicht mit. Immer wieder reagiert man mit alten Mustern, die schneller sind, als der Verstand.

Häufig verändern sich Muster nicht dadurch, wir sie rational bereits verstanden haben. Der Grund liegt darin, dass sie – nicht zuletzt durch Wiederholungsschleifen – emotional und neuronal verankert sind. Um diese Muster aufzulösen und neue, lösungsorientierte Bahnen zu festigen, setzt Equivalenz das Format des HASR®/Emotionscoachings ein. Hier wird nicht primär mit dem gearbeitet, was jemand rational längst erkannt hat, sondern als erstes an dem, was das Nervensystem noch festhält: gespeicherte Stressreaktionen, die sich in Erschöpfung, inneren Bildern, Glaubenssätzen oder Gefühlen zeigen. Erst wenn diese alten Muster sich auflösen, kann Neues verankert werden, dass lösungs- und ressourcenorientiert ist.
Genau hier setzt pferdegestütztes Coaching an.
Das Pferd reagiert nicht auf Absichten oder Erklärungen, sondern auf den neurobiologischen Zustand, in dem jemand tatsächlich ist – auf Atemrhythmus, Muskelspannung, den Grad der Anspannung im Nervensystem. Hier spiegelt das Pferd und gibt dadurch während des HASR® wertvolles Feedback.
Darüber hinaus wirkt das Pferd auf besondere Weise während des gesamten Coaching-Prozesses regulierend: Seine ruhige Präsenz – langsamer Atem, gleichmäßige Herzfrequenz – zieht das angespannte Nervensystem des Klienten aktiv in Richtung Regulation. Das Pferd reguliert dabei den angsepannten Zustand des Klienten nach unten, ohne dass dieser dafür etwas aktiv leisten muss. Diese somatische Wirkung setzt spürbar schon zu Beginn des Coachings ein – messbar und wissenschaftlich nachgewiesen in einer verbesserten Herzratenvariabilität und einer Senkung des Stresshormonspiegels (Liffers & Schütz, 2024; Naber et al., 2025). Diese Regulation ist die physiologische Voraussetzung dafür, dass Reflexion und Veränderung im Coaching so nachhaltig und entlastend überhaupt möglich werden.

→ Mehr über HASR® und Emotionscoaching: HASR® – Emotionscoachi ng
→ Mehr über die Wirkung der Pferde im Coaching: Pferdegestütztes Coaching wirkt. Studie 2026: Was Klienten sagen

→ Was Pferde wahrnehmen, was Menschen übersehen: Menschen sind aufmerksamkeitsblind – Pferde nicht

→ Warum Stressregulation die Voraussetzung für wirksames Coaching ist: Herzratenvariabilität, Stress und Coaching

Wenn Sie merken, dass Stress oder Erschöpfung Ihren Alltag bestimmen – und Sie herausfinden möchten, ob und wie Coaching für Sie der richtige nächste Schritt ist – dann ist das Erstgespräch der einfachste Anfang.

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Quellen

Liffers, M., & Schütz, K. (2024). Wirksamkeit einer pferdegestützten Coaching-Einheit. Mensch und Pferd international.
Maslach, C. & Leiter, M.P. (2016). Burnout. In: Stress: Concepts, Cognition, Emotion, and Behavior. Academic Press, S. 351–357. doi.org/10.1016/B978-0-12-800951-2.00044-3
McEwen, B.S. (1998). Stress, adaptation, and disease: Allostasis and allostatic load. Annals of the New York Academy of Sciences, 840, 33–44. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9629234/
Naber, F. et al. (2025). Pilotstudie zur Herzratenvariabilität im pferdegestützten Coaching. [Vollständige Quellenangabe bitte ergänzen]
Selye, H. (1976). Stress in Health and Disease. Butterworth.
Techniker Krankenkasse (2025). TK-Stressreport 2025. Forsa-Befragung im Auftrag der TK, Mai 2025, n=1.407. https://www.tk.de/presse/themen/praevention/gesundheitsstudien/tk-stressreport-zwei-drittel-sind-gestresst-2207450
World Health Organization (2022). Burn-out an occupational phenomenon: ICD-11, Code QD85. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases

Pferdegestütztes Coaching wirkt - Studie: Was Klienten sagen

Tue, 26 May 2026 08:37:22 GMT

Pferdegestütztes Coaching wirkt – Klient:innen antworten

Dass pferdegestütztes Coaching wirkt, haben wissenschaftliche Studien längst belegt.

Was Klienten dabei erleben – und was für Sie der besondere Moment mit dem Pferd war - das ist im Rahmen einer Studie des Pferdecoaching-Instituts untersucht worden.

Im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie des Pferdecoaching-Instituts (2023–2025) wurden Klienten am Ende eines mehrseitigen Fragebogens gebeten, folgende offene Frage handschriftlich zu beantworten:

„Gab es für Sie einen Moment während der Begegnung mit dem Pferd, der in irgendeiner Weise besonders war?

Wie haben Sie sich gefühlt?"

174 freie Antworten lagen vor. Diese Rückmeldungen wurden im Rahmen meiner Abschlussarbeit zur zertifizierten systemischen Coach (IHK) unter der Fragestellung, wie pferdegestütztes Coaching wirkt, erstmals systematisch ausgewertet

– nach Themenfeldern, Phasen und Wirkkategorien und zu den besonderen Fähigkeiten der Pferde in Beziehung gesetzt.

Die wichtigsten Ergebnisse sind Gegenstand dieses Artikels.

Explorative Studie (2026) zu besonderen Momenten im pferdegestützten Coaching

Wie die Daten zu lesen sind

Bevor die Ergebnisse dargestellt werden, ist methodische Transparenz angebracht: Die vorliegende Auswertung ist explorativ – sie liefert qualitative Einblicke in das subjektive Erleben von Klienten.

Was sie nicht liefert: Sie liefert keine statistisch signifikanten Aussagen.

Befragt wurden 174 Personen, die ein pferdegestütztes Coaching zu ihrem Anliegen erhalten haben. Auf einem mehrseitigen anonymen Fragebogen haben sie am Ende eine freie Antwort zu einem möglichen besonderen Moment mit dem Pferd formuliert. Eine Vergleichsgruppe – Coaching ohne Pferd – existiert nicht. Die Zahlen, die im Folgenden genannt werden, beschreiben Tendenzen, subjektive Einblicke – keine Gesetzmäßigkeiten.

So können aus den Daten bspw. keine quantitativen Rückschlüsse zu unterschiedlichen Anliegen der Klienten in den pferdegestützten Coaching gemacht werden. Auch lässt der Fragebogen keine Rückschlüsse auf den/die Coach zu, da die Fragebögen nicht bei einem einzelnen Coach, sondern unterschiedlichen Coaches des Qualitätsnetzwerks erhoben worden sind.

Was die Daten aber leisten: Sie geben einen bisher nicht vorliegenden, direkten Einblick in das, was Klienten in pferdegestützten Coachings aus ihrer Perspektive als besonders, nachhaltig und bewegend erlebt haben – in ihren eigenen Worten. Das ist der besonderer Wert dieser explorativen Studie.

Was Klienten beschäftigt – die Themenfelder

Breiter als erwartet – tiefer als nur ein Thema

Pferdegestütztes Coaching wird häufig mit Führung und Business-Themen assoziiert. Die Auswertung der Antworten liefert hier die erste Überraschung. Die Klientenrückmeldungen verteilen sich auf eine breite Themenpalette:

Besonders auffällig: Bei den besonderen Momenten steht als Thema das Kommunikationsverhalten mit Abstand an erster Stelle – vor Selbstwert/Selbstvertrauen und weit vor klassischen Führungsthemen.

Die Erklärung lässt Raum für unterschiedliche Deutungen: Es könnte sein, dass eine überwiegende Anzahl der Coachings die Themen ‚Kommunikation' oder ‚Selbstwert/Selbstvertrauen' zum Inhalt hatten. Es ist jedoch auch denkbar, dass bei Themen wie ‚Führungsverhalten' oder ‚Grenzen setzen' vor allem Erkenntnisse zum eigenen ‚Kommunikationsverhalten' oder dem ‚Selbstwert/Selbstvertrauen' besonders nachhaltig in Erinnerung geblieben sind.

Dafür spricht auch die thematische Breite gemessen an der Zahl der Befragten: Jedes Coaching berührt im Durchschnitt mehrere Themenfelder gleichzeitig, im Schnitt ø 2,21 Themenfelder pro Coaching.

In der statistischen Darstellung müssen aufgrund der Mehrfachnennung von Themenbereichen die Prozentwerte an der Gesamtanzahl der Zuordnungen gemessen werden. Schaut man sich die absoluten Nennungen an, fällt noch einmal mehr ins Auge, welche große Rolle der Themenbereich der Kommunikation für die Coachees in Bezug auf den für Sie besonderen Moment eingenommen hat.

Klientenrückmeldungen im Original:

„Besonders war, dass das Pferd mich als ‚Leitstute' für den Zeitraum des Parcours akzeptiert hat. Das Pferd wusste zudem, was ich kommunizieren wollte, ohne dass ich Ahnung von Pferden oder Pferdesprache habe."

„Ich habe gelernt, dass es manchmal nötig ist, mehr Druck anzuwenden und klarer in meiner Kommunikation zu sein. Das Pferd hat reagiert und mir deutlich gemacht, dass Grenzen zur Orientierung notwendig sind."

„Besonders für mich war die nonverbale Kommunikation, die mir das Pferd geschenkt hat."

„Im großen Teil des Coachings war eine Selbstverständlichkeit in mir, die mir nicht bewusst war – und diese innere Klarheit wurde mir hier zum ersten Mal deutlich."

„Es war schön, das Vertrauen des Pferdes zu spüren. Das hat mir Selbstsicherheit gegeben."

„Durch das geschenkte Vertrauen habe auch ich an Vertrauen zu mir selbst hinzugewonnen, was ein positives Gefühl ausgelöst hat."

„Ich hatte das Gefühl, dass [das Pferd] mir sehr gut zugehört hat, als ich meine Körperhaltung gestrafft habe – in dem Moment war sie mit ihrer Aufmerksamkeit ganz bei mir."

„An einer Station hat das Pferd gekaut und geschleckt. Hier gab es auch in meinem Leben viel zu verarbeiten. Früher hatte ich Probleme, mich auf Neues einzulassen – Pferd wollte zunächst nicht so richtig mitlaufen."

Wann besondere Momente entstehen – die Phasen

Vom ersten Kontakt bis zur Reflexion/zum Transfer – Pferde wirken in jeder Phase des Coachings

Besondere Momente verteilen sich aus Sicht der Coachees nahezu gleichmäßig über alle drei Phasen. Der erste Kontakt mit dem Pferd ist bereits eine intensive Erfahrung, darauf folgt in der Phasierung des Coachings die pferdegestützte Übung – und die Reflexion danach verankert, was in der Übung entstanden ist.

Besonderes Augenmerk wird nachfolgend auf die Phase der Kontaktaufnahme und der Reflexion gelegt, die - anders als die pferdegestützte Übung - eher nicht so häufig im Fokus stehen.

Was Klienten über die Kontaktaufnahme schreiben:

„Erster Kontakt. Hatte vorher Angst. Nach der ersten Berührung war diese aber weg. War sofort entspannt und hatte richtig Spaß."

„Man hat schon nach wenigen Sekunden eine Verbindung mit dem Pferd gespürt, die mich hat sicherer fühlen lassen."

„Das Kennenlernen war schön, es war gemocht, aufgenommen und vertrauensvoll."

„Das Pferd kam spontan zu mir und hat eine sehr vertraute Beziehung aufgebaut."

Was Klienten über die Reflexionsphase rückmelden:

„Als ich mein Verhalten im Video sah, war ich erstaunt. Denn äußerlich konnte man die Aufregung wirklich nicht sehen. Und das Pferd war ‚echt schnell' mitgegangen, sodass die Aufregung wohl nicht so riesig gewesen sein konnte."

„Kennenlernen und Vertrauen fassen – obwohl das Pferd einem unbekannt ist. Gutes Gefühl, wenn dies passiert ist. Vergleichen können, ob das Pferd in gleichen Situationen mit anderen Menschen ähnlich reagiert – höhere Selbstreflexion."

Was das Pferd tatsächlich bewirkt – die Wirkkategorien

Emotionale Wirkung – mit Abstand am stärksten

Die größte Überraschung in der Auswertung bezieht sich auf die Wirkkategorien, die in den Antworten mitangesprochen werden: Nicht nur die prozentualen Werte sind in den Bereichen von emotionaler Wirkung und Selbstwahrnehmung sehr hoch: Spitzenreiter in der Rückmeldung der Klienten eine emotionale Wirkung (81,6 % aller Coachees) – und eine veränderte Selbstwahrnehmung (73,6 % aller Coachees) als den von ihnen erinnerten besonderen Moment.

Dies stützt eindrucksvoll die besondere Wirkung, die Pferde im Coaching entfalten, nämlich eine emotionale Öffnung wie auch der verbesserten Selbstwahrnehmung eigener Emotionen durch die Coachees.

Und genau darin liegt der Kern dessen, was pferdegestütztes Coaching leistet: Es erreicht eine Ebene, die im reinen Gespräch oft verschlossen bleibt.

Emotionale Wirkung – was Klienten beschreiben

Das Pferd schafft in hochemotionalen Situationen Zugänge, die Menschen füreinander oft nicht schaffen. Es wertet nicht, es bewertet nicht – es ist einfach da.

Pferde sind in der Lage ko-regulierend auf unser Nervensystem einzuwirken. In hochemotionalen Situationen werden sie als Trost und Geborgenheit spendend, öffnend und heilsam wahrgenommen. Auch die in der Forschung beschriebene besondere Gabe der Kontaktaufnahme des Pferdes zum Klienten wird in diesem Kontext mehrfach als besonders erinnert, und häufig auch emotional verknüpft:

„Das Pferd hat mir in diesem extrem emotionalen Moment Halt und Schutz geboten. Seine Ruhe und Fähigkeit, die Schwere der Situation abzuleiten, war außergewöhnlich und mit nichts zu vergleichen."

„Bella hat mir so viel Geborgenheit und Halt geschenkt, ich habe mich gesehen, verstanden und beschützt gefühlt."

„Er stand nur da in vollem Frieden mit sich und der Welt und hat mir Halt gegeben. Ich habe mich geborgen gefühlt."

„Besonders war, dass das Pferd in einer unruhigen Situation ruhig bei mir geblieben ist. Das hat Sicherheit ausgestrahlt."

„Es gab hochenergetische, leichte Momente durch die Sensibilität des Pferdes, wodurch zum Teil Glücksgefühle und tiefgehende emotionale Momente entstanden."

„Das Pferd hat mich angestupst, als ich traurig war."

Selbstwahrnehmung – der Spiegel ohne Filter

Das Pferd reagiert nicht auf das, was jemand sagen oder zeigen will. Es reagiert auf das, was ist. Genau darin liegt sein Wert als Spiegel.

Die Interaktion mit dem Co-Coach Pferd ermöglicht, eigene „Muster“ und unbewusste Verhaltensweisen wahrzunehmen und im Coaching zu reflektieren. Das Pferd zeigt Inkongruenz – das Auseinanderklaffen von innen und außen – in dem Moment, in dem sie entsteht.

Bemerkenswert ist neben der Spiegelung in diesem Zusammenhang weiterhin, wie das equine Feedback aufgegriffen wird. So werden auch Übungen, die nicht „erfolgreich“ abgeschlossen werden konnten, in Bezug auf das eigene Anliegen positiv reflektiert und transformiert. Dies zeigt, welche besondere Wirkung Feedback des Pferdes entfaltet.

„Ich hatte ein sehr behutsames und aufmerksames Pferd im Coaching, welches meine Haltung absolut gespiegelt hat. Dadurch wusste ich an jeder Stelle, wie stark oder unsicher ich gerade auftrete."

„Das Pferd so reagiert, wie ich mich gefühlt habe. War ich ängstlich – war er es auch."

„Als ich entspannt war, hat es auch das Pferd ganz deutlich gezeigt. Selbst das Pferd in der Nachbarbox war tiefenentspannt."

„Pferd hat sehr auf mich geachtet und wollte mich beschützen, als es gemerkt hat, dass ich Angst hab."

„[Das Pferd] in seiner Langsamkeit hat mich enorm getriggert. Es hat mich davon abgehalten ‚abzuliefern' & mein hohes Tempo kaum angenommen. Ich habe mich geschämt. Dabei hätte ich einfach mit ihr gemeinsam langsam laufen können – es gab ja keine Erwartung."

„Obwohl ich enttäuscht war, dass ich nur 2 von 4 Übungen/Hindernissen machen durfte, war das Pferd zufrieden am Abkauen und hat sich von meiner Enttäuschung nicht beeinflussen lassen. Das hat mich nachdenklich gemacht, warum ich Enttäuschung verspüre."

Selbstwirksamkeit – ich schaffe das

Fast die Hälfte der Klienten beschreibt einen Moment, in dem sie etwas geschafft haben – mit dem Pferd. Und dieser Moment bleibt. Er ist körperlich verankert, emotional aufgeladen, nicht wegzudiskutieren.

„Positiv überrascht, wie sehr mir mein Pferd vertraut und dass es gerne mit mir mitgeht und bei mir bleiben möchte, obwohl es die Möglichkeit hätte wegzurennen."

„Dass man so ein großes Lebewesen bewegt und man von diesem auch bewegt wird – emotional. Man weiß, dass man ehrliches Feedback bekommt, das man einfach so glauben darf."

„Rückwärts führen des Pferdes war herausfordernd ohne Vorerfahrung. Ein schöner Moment, wenn das Pferd versteht und umsetzt, was ich angeleitet habe."

Somatische Wirkung – der Körper erinnert

Fast ein Viertel der Klienten beschreibt körperliche Veränderungen – innere Ruhe, Entspannung, ein Gefühl von Leichtigkeit.

Diese somatische Dimension ist vermutlich unterrepräsentiert in den Zahlen: Begriffe wie „Ruhe" und „Entspannung" tauchen auch in der Kategorie emotionale Wirkung auf – ohne explizit als körperliche Erfahrung benannt zu werden.

„Das Pferd hat mir seinen Kopf auf die Schulter gelegt und ist dort eine Weile geblieben. Das ist während des Winkens [im HASR®-Coaching] passiert. Ich habe eine innere Ruhe verspürt."

„Mein Pony hat am Ende mit mir gegähnt und abgekaut. Es war eine angenehme Ruhe zwischen uns."

Motivationale Wirkung – Umgang mit Unsicherheiten und Misserfolgen

Für einige der Klienten liegt im motivationalen Learning der besondere Moment ihres pferdegestützten Coachings, wie die nachfolgenden Rückmeldungen zeigen:

Diese motivationale Dimension ist eventuell wie die somatische Dimension unterrepräsentiert in den Zahlen: Sie könnte auch in Äußerungen zur Selbstwirksamkeit oder zur emotionalen Wirkung impliziert sein.

„Das Pferd hat mich immer wieder körperlich berührt, als wie wenn es mir einen ‚Schubs' geben wollte, mich endlich zu trauen und an mich & meine Fähigkeiten zu glauben."

„Das Pferd hat nicht kooperiert und die Übung ist objektiv misslungen. Ich war trotzdem glücklich, weil ich es versucht habe und der Versuch wichtiger war als das Gelingen. Dafür bin ich sehr dankbar."

Was diese Ergebnisse bedeuten

Die explorative Auswertung von 174 Klientenrückmeldungen erlaubt keine statistisch abgesicherten Aussagen. Was sie erlaubt, sind präzise qualitative Rückschlüsse – aus Klientenperspektive, in deren eigenen Worten.

1. Pferdegestütztes Coaching ist kein Nischenformat nur für wenige Themen

Mit durchschnittlich 2,21 Themenfeldern pro Coaching und Rückmeldungen in allen fünf untersuchten Kategorien – von Kommunikation über Selbstwert bis Führungsverhalten – zeigt die Auswertung: Das Format eignet sich für eine bemerkenswert breite Themenpalette. Die Begegnung mit dem Pferd erzeugt Erkenntnisse, die themenübergreifend wirken.

2. Besondere Momente entstehen in allen Phasen – nicht nur in der Übung

Kontaktaufnahme, pferdegestützte Übung und Reflexion sind nahezu gleichwertig vertreten. Das widerlegt die Annahme, der eigentliche Wirkmoment sei ausschließlich die Übungsphase. Die Begegnung mit dem Pferd beginnt zu wirken, sobald sie beginnt – und hält über die Reflexion hinaus an.

3. Emotionale Wirkung, Selbstwahrnehmung und Selbstwirksamkeit sind die zentralen Wirkdimensionen.

Eindrucksvoll schildert die Mehrzahl der Klienten eine emotionale Öffnung und Regulation und eine veränderte Selbstwahrnehmung und Selbstwirksamkeit.

Diese Dimensionen sind eng miteinander verknüpft: Die emotionale Wirkung schafft den Zugang zur Selbstwahrnehmung. Und die Selbstwahrnehmung ist die Voraussetzung für Veränderung und die Erfahrung von Selbstwirksamkeit.

4. Die hohe Akzeptanz des wertfreien Feedbacks ist der entscheidende Hebel.

Klienten nehmen das Feedback des Pferdes an – weil es nicht bewertet, nicht interpretiert, nicht sozial gefärbt ist. Diese Akzeptanz ermöglicht neue Einsichten, die im reinen Gespräch strukturell schwerer erreichbar sind. Wer weiß, dass er ehrliches Feedback bekommt, das er einfach so glauben darf, erlebt das als Entlastung – nicht als Bedrohung.

5. Der Kontakt mit dem Pferd ist kein Edutainment, sondern hat klare Funktion

Die Interaktion mit dem Pferd ist nicht Selbstzweck. Wie in den Wirkkategorien beschrieben, erfüllt sie unterschiedliche Funktionen, die in den Rückmeldungen der Coachees auch alle zur Sprache gekommen sind.

Für Klienten besonders relevant ist die emotionale Wirkung wie auch die veränderte Selbstwahrnehmung. Hier schafft das Pferd als Co-Coach einen erweiterten Zugang für vertiefte Reflexion – und legt damit die Grundlage für nachhaltige Veränderung und einen funktionierenden Transfer in den Alltag.

Die empirischen Befunde aus Klientensicht bestätigen, was die Forschung aus wissenschaftlicher Perspektive bereits zeigt.

→ Die wissenschaftliche Grundlage im Überblick: Wissenschaftlich fundiert

→ Was Pferde wahrnehmen, was Menschen übersehen: Menschen sind aufmerksamkeitsblind – Pferde nicht

→ Wie HRV und Stressregulation zusammenhängen: Herzratenvariabilität und Coaching

→ Erstgespräch vereinbaren – 30 Minuten · unverbindlich · kostenlos

Quellen

Bertl, S. (2026). Zur Wirksamkeit pferdegestützter Coachings in Theorie und Praxis. Abschlussarbeit, zertifizierte systemische Coach (IHK). Alle zitierten Klientenrückmeldungen entstammen der empirischen Erhebung im Rahmen dieser Arbeit und werden anonym verwendet.
Schütz, K. (2020). Pferde, Forschung und Psychologie – Wissenschaftliche Befunde zu Fähigkeiten von Pferden und deren Wirkung auf den Menschen.

Wie wirkt Coaching bei Erschöpfung und Burnout-Prävention?

Mon, 25 May 2026 16:00:31 GMT

Erschöpfung und Burnout – eine wichtige Unterscheidung vorab

Burnout ist kein Synonym für Erschöpfung. Es ist ein klinisches Bild – ein dreidimensionales Syndrom aus emotionaler Erschöpfung, Depersonalisierung und reduzierter Leistungsfähigkeit, das medizinische und therapeutische Begleitung erfordert (Maslach & Leiter, 2016).

Coaching setzt davor an. In der Phase, in der die Erschöpfung bereits spürbar ist – die Kraft abnimmt, das Hamsterrad sich schneller dreht als je zuvor – aber die Handlungsfähigkeit noch vorhanden ist.

Diese Phase ist entscheidend. Wer hier ansetzt, hat deutlich mehr Spielraum als wer wartet, bis der Körper entschieden hat, was der Kopf noch aufgeschoben hat.

Warum man nicht mehr merkt, wie erschöpft man ist

Der schleichende Verlust des Maßstabs

Chronische Erschöpfung verändert nicht nur die Energie – sie verändert die Wahrnehmung. Und das ist das Tückische daran.

Wer über längere Zeit unter Druck steht, entwickelt Kompensationsmechanismen – funktionale Muster, die das Weitermachen ermöglichen. Das Tempo hält sich. Die Leistung stimmt noch. Von außen ist oft nichts zu sehen. Aber die Kraft, aus der heraus das geschieht, wird dünner. McEwen (1998) beschreibt diesen Prozess als "allostatic load" – eine kumulative Belastung, bei der der Körper zunehmend Ressourcen aufwendet, um ein scheinbares Gleichgewicht aufrechtzuerhalten.

Was dabei verloren geht, ist der Maßstab. Wer lange genug erschöpft ist, nimmt Erschöpfung nicht mehr als Ausnahme wahr. Der aktuelle Zustand wird zur gefühlten Normalität.

In der Coaching-Praxis zeigt sich das regelmäßig: Klienten kommen nicht mit dem Satz „Ich bin erschöpft." Sie kommen mit dem Satz „Ich weiß nicht mehr, warum mir alles so schwerfällt." Die Erschöpfung hat sich schleichend als Hintergrundgeräusch eingespielt – und wird erst im Coaching als solche sichtbar.

Was viele stattdessen tun: mehr Gas geben. Mehr Struktur, mehr Disziplin, mehr Performance. Das ist ein verständlicher Reflex – und geht am eigentlichen Signal vorbei.

→ Weiterführend auf LinkedIn: Die Tankanzeige leuchtet rot – was das mit Erschöpfung zu tun hat

Was Coaching erreicht, was der Wille allein nicht schafft

Stress macht blind für das, was funktioniert – Coaching macht es sichtbar

Coaching schärft die Selbstwahrnehmung in einem Moment, in dem sie durch Erschöpfung verzerrt ist. Es schafft Handlungsspielraum, wo keiner mehr wahrgenommen wird. Und es lenkt den Blick gezielt auf eigene Ressourcen und Stärken – und durchbricht damit den negativen Aufmerksamkeitsbias, der sich unter chronischer Belastung verstärkt.

Unter Dauerstress richtet sich die Aufmerksamkeit systematisch auf das, was nicht funktioniert, was fehlt, was bedrohlich ist. Bar-Haim et al. (2007) belegen in einer Meta-Analyse, dass chronischer Stress einen messbaren Aufmerksamkeitsbias in Richtung negativer Reize erzeugt – Ressourcen und Stärken werden buchstäblich weniger wahrgenommen.

Fredrickson (2001) zeigt, dass die gezielte Aktivierung positiver Emotionen und eigener Stärken den Wahrnehmungshorizont messbar erweitert – das ist die neuropsychologische Grundlage ressourcenorientierter Coaching-Ansätze.

Warum wir uns oft an dem aufreiben, was wir nicht ändern können

Ein Beispiel, das diesen Mechanismus besonders deutlich zeigt: Ein Klient kommt erschöpft, weil sein Vorgesetzter Grenzen nicht respektiert – zu viele Aufgaben, zu wenig Anerkennung, zu viel Druck. Die gesamte Energie fließt in die Analyse und Bewertung des Vorgesetztenverhaltens. Das ist das, was der Managementautor Stephen Covey (1989) als "Circle of Concern" beschreibt – den Bereich, den jemand nicht direkt beeinflussen kann.

Was dabei aus dem Blick gerät: die eigene Fähigkeit, Grenzen zu setzen, Erwartungen zu kommunizieren, Nein zu sagen. Der "Circle of Control" und der "Circle of Influence" – die Bereiche, in denen Veränderung tatsächlich möglich ist.

Coaching verschiebt den Fokus nicht durch Konfrontation, sondern durch gezielte Fragen und – im pferdegestützten Setting – durch unmittelbare Spiegelung. Das Pferd reagiert nicht auf den unsichtbar im Circle of Concern anwesenden Vorgesetzten. Es reagiert auf den Klienten in den von ihm beeinflussbaren Bereichen.

Was das bedeuten kann, haben Grant, Curtayne & Burton (2009) in einer Studie mit Führungskräften gezeigt: signifikante Verbesserungen in Resilienz und Wohlbefinden durch Coaching. Theeboom, Beersma & van Vianen (2014) bestätigen in einer Meta-Analyse mit 18 Studien signifikante Effekte auf Bewältigungsstrategien und Zielorientierung. Damit kann Coaching zur Burnout-Prävention beitragen.

Der Kopf dreht sich im Kreis – das Pferd wirkt anders

Der Körper weiß, was der Kopf noch nicht sagt

Erschöpfte Menschen sind häufig kognitiv überlastet. Negative Glaubenssätze – „Ich schaffe das nicht", „Ich bin nicht gut genug", „Das wird sich nie ändern" – verstärken sich mit zunehmender Belastung und werden zunehmend resistenter gegen rationale Gegenargumente. Ein weiteres Gespräch erreicht diese Ebene oft nicht mehr.

→ Wie begrenzende Überzeugungen entstehen und was sich verändern lässt: Wie ein Satz zum Gefängnis wird

Das Pferd arbeitet anders. Es umgeht die kognitive Überlastung, weil es nicht auf Worte reagiert – es reagiert auf den Körper : auf Atemrhythmus, Spannung, den Zustand des Nervensystems. Was jemand denkt oder beabsichtigt, ist für das Pferd nicht relevant. Was körperlich da ist, spiegelt es – unmittelbar, ohne soziale Rücksicht, ohne Interpretation.

→ Was Pferde wahrnehmen, was Menschen übersehen: Menschen sind aufmerksamkeitsblind – Pferde nicht

Das Pferd reguliert nicht nur mit – es kann emotionale Ausnahmezustände auch containen: aufnehmen und mittragen, ohne selbst davon überwältigt zu werden . Heintz (2021) beobachtet, dass Pferde gerade mit ängstlichen oder aufgewühlten Menschen besonders vorsichtig umgehen – stehen bleiben, sich ruhig verhalten, Nähe anbieten. Diese Form der Koregulation schafft einen Zustand, in dem Erschöpfte nicht kämpfen oder funktionieren müssen. Sie dürfen einfach da sein – und das Nervensystem beginnt sich zu regulieren (Naber et al., 2025).

Für Klienten, die wissen, was sie verändern wollen, es aber nicht schaffen – die Grenzen setzen wollen, aber spüren, dass es nicht nach außen wirkt – ist das oft der erste Moment echter Klarheit: nicht als Erkenntnis, sondern als körperliche Erfahrung.

Die neurobiologische Grundlage dafür – Koregulation, HRV-Angleichung, parasympathische Aktivierung – ist ausführlich beschrieben in:

→ Herzratenvariabilität, Stress und Coaching

→ Wissenschaftlich fundiert

Coaching, Therapie oder beides?
Woran Sie erkennen, was für Sie passt

Coaching ist das richtige Format, wenn Erschöpfung spürbar ist, Muster sich wiederholen und die Handlungsfähigkeit noch vorhanden ist, wenn jemand im Hamsterrad feststeckt, aber noch die Kraft hat, etwas zu verändern – und bereit ist, diese Kraft einzusetzen.

Ärztliche oder therapeutische Begleitung ist der richtige erste Schritt, wenn anhaltende Schlafstörungen, depressive Episoden, körperliche Symptome oder ein Verlust der Handlungsfähigkeit vorliegen. Coaching ersetzt das nicht – und ein seriöser Coach wird das klar benennen.

Beides gleichzeitig ist möglich und sinnvoll. Coaching und Therapie schließen sich nicht aus – sie sprechen unterschiedliche Ebenen an. → Woher weiß ich, wann ich ein Coaching und wann eine Therapie benötige?

Der richtige Zeitpunkt ist selten der, auf den man wartet

Coaching wird oft dann gebucht, wenn es nicht mehr anders geht. Wenn der Körper entschieden hat, was der Kopf noch aufgeschoben hat.

Das muss nicht so sein. Wer früh erkennt, in welchem Zustand er sich befindet, hat mehr Spielraum – für sich selbst und für die Menschen um ihn herum.

Der erste Schritt ist ein Gespräch. 30 Minuten, unverbindlich, kostenlos.

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Quellen

Bar-Haim, Y. et al. (2007): Threat-related attentional bias in anxious and nonanxious individuals. Psychological Bulletin, 133(1), 1–24. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17201568/
Covey, S.R. (1989): The 7 Habits of Highly Effective People. Simon & Schuster. [Managementmodell]
Fredrickson, B.L. (2001): The role of positive emotions in positive psychology. American Psychologist, 56(3), 218–226. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11315248/
Grant, A.M., Curtayne, L. & Burton, G. (2009): Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being. Journal of Positive Psychology, 4(5), 396–407.
Heintz, B. (2021). Empathie auf vier Hufen. Einblicke in Erleben und Wirkung pferdegestützter Psychotherapie.
Naber, F. et al. (2025). Pilotstudie zur Herzratenvariabilität im pferdegestützten Coaching.Maslach, C. & Leiter, M.P. (2016): Burnout. In: Stress: Concepts, Cognition, Emotion, and Behavior. Academic Press, S. 351–357. doi.org/10.1016/B978-0-12-800951-2.00044-3
McEwen, B.S. (1998): Stress, adaptation, and disease: Allostasis and allostatic load. Annals of the New York Academy of Sciences, 840, 33–44. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9629234/
Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A.E.M. (2014): Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes. Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.

Herzratenvariabilität, Stress und Coaching – ein unterschätzter Zusammenhang

Sun, 24 May 2026 11:28:02 GMT

Stress ist keine Frage einer bewussten Entscheidung. Wer gestresst ist, entscheidet sich nicht dafür – sein Nervensystem reagiert auf die umgebenden Reize, auf Druck und Belastung. Für viele fühlt sich dies unangenehm an.

Menschen, die beruflich oder privat dauerhaft unter Druck stehen, gewöhnen sich nach und nach an diesen Zustand, ja verlieren schrittweise die Fähigkeit, diesen Stress-Zustand noch zuverlässig wahrzunehmen.

Beides ist keine Schwäche, sondern vom physiologischen System erst einmal sinnvoll angelegt.

Dies es hat jedoch weitreichende Konsequenzen – nicht nur für Gesundheit und Leistungsfähigkeit, sondern auch für die Frage, wie Coaching bei dauerhaftem Stress und Druck wirksam sein kann.

HRV – was das Herz über Stressregulation verrät

Das Herz als Regulationsmarker

Das Herz schlägt nicht wie ein Metronom. Zwischen zwei Herzschlägen liegen keine exakt gleichen Abstände – sie variieren ständig, in Millisekunden. Diese Variabilität ist kein Fehler, sondern ein biologisches Qualitätsmerkmal.

Die Herzratenvariabilität (HRV) misst genau das: die Schwankungen in den Zeitintervallen zwischen aufeinanderfolgenden Herzschlägen. Je variabler das Herz schlägt, desto flexibler reagiert das autonome Nervensystem auf wechselnde Anforderungen – körperliche wie psychische.

HRV ist damit kein direkter Stressindikator. Aber sie ist ein Marker für die Fähigkeit zur Stressregulation: dafür, wie gut ein Organismus zwischen Aktivierung und Erholung wechseln kann (Shaffer & Ginsberg, 2017).

Hohe HRV oder niedrige HRV – was der Unterschied bedeutet

Das autonome Nervensystem hat zwei Gegenspieler: den Sympathikus – zuständig für Aktivierung, Reaktionsbereitschaft, den sogenannten Kampf-oder-Flucht-Modus – und den Parasympathikus, der für Erholung, Regulation und Regeneration sorgt.

Eine hohe HRV zeigt: Beide Systeme arbeiten flexibel zusammen. Der Organismus kann schnell aktivieren und ebenso schnell wieder herunterregulieren. Das ist die neurophysiologische Grundlage von Resilienz – nicht als Charaktereigenschaft, sondern als messbarer Zustand des Nervensystems.

Eine niedrige HRV zeigt das Gegenteil: Das System ist starr. Der Sympathikus dominiert dauerhaft. Der Parasympathikus kommt nicht mehr ausreichend zum Zug. Die Fähigkeit zur Erholung – und damit zur Regulation – ist eingeschränkt (Thayer et al., 2012).

Das ist kein Befund, der sich nur in Labormessungen zeigt. Er zeigt sich im Alltag: in der Unfähigkeit, nach einem langen Tag wirklich abzuschalten, in Schlafproblemen trotz Erschöpfung oder in dem Gefühl, permanent auf Abruf zu funktionieren, ohne zu wissen, wann das so geworden ist – ein unterschätzter Zusammenhang.

Wenn Stress zur Normalität wird – und Coaching ins Leere läuft

Chronischer Stress und seine stille Wirkung

Eine einzelne stressige Situation senkt die HRV kurzzeitig – das ist normal und reversibel, d.h. das System kann sich davon erholen. Problematisch wird es, wenn Stress chronisch wird.

Dauerhafter Druck – wie er für viele Führungskräfte, High-Performer und Menschen in belastenden Lebenssituationen zur Normalität geworden ist – hält den Sympathikus dauerhaft aktiv. Das Nervensystem verlernt schrittweise, in den Erholungsmodus zu wechseln. Die HRV sinkt. Die Regulationsfähigkeit nimmt ab.

Was dabei besonders tückisch ist: Der Maßstab verschiebt sich. Wer lange unter chronischem Stress steht, verliert den Vergleichswert dafür, wie sich Regulation anfühlt. Der aktuelle Zustand wird zur gefühlten Normalität – obwohl er physiologisch der Ausnahmezustand ist.

→ Was das konkret für Führungskräfte bedeutet, lesen Sie hier: Führung auf Reserve – wenn Erschöpfung unsichtbar bleibt

Wenn Stress Coaching blockiert – neurobiologisch erklärt

Hier liegt ein Zusammenhang, der in der Coaching-Praxis selten explizit gemacht wird – obwohl er für die Wirksamkeit jeder Coaching-Intervention entscheidend ist:

Nachhaltige Veränderung – neues Verhalten, neue Muster, neue Selbstwahrnehmung – erfordert einen aktiven präfrontalen Kortex. Dieser Teil des Gehirns ist zuständig für Selbstreflexion, Perspektivwechsel, Impulskontrolle und das Verankern neuer Erkenntnisse. Er ist die neurobiologische Voraussetzung dafür, dass Coaching etwas hinterlässt.

Unter Sympathikus-Dominanz – also im Stressmodus – ist der präfrontale Kortex in seiner Aktivität eingeschränkt. Das Gehirn schaltet auf schnelle, automatische Reaktionsmuster um. Was in diesem Zustand besprochen wird, wird gehört und auch beantwortet. Aber es kann kaum reflexiv durchdrungen werden und verankert sich kaum – weil der Teil des Gehirns, der für nachhaltige Veränderung zuständig ist, gerade nicht ausreichend zur Verfügung steht (Arnsten, 1998).

Das bedeutet: Ein Klient, der gestresst in eine Coaching-Sitzung kommt, kann reflektieren – solange der Stress auf einem funktionalen Niveau bleibt. Aber Coaching-Gespräche sind selten neutral. Wer ein echtes Problem schildert und ehrlich mit sich ans Eingemachte gebt, erlebt die damit verbundenen unangenehmen Gefühle – körperlich, emotional, mit voller Aktivierung. Das ist neurophysiologisch messbar: Die Amygdala übernimmt, der präfrontale Kortex zieht sich zurück. Und seelischer Schmerz wird vom Gehirn nicht von körperlichem Schmerz unterschieden. Die verarbeitenden Gehirnteile ( ACC und anteriore Insula) sind identisch. (Eisenberger & Lieberman, 2004).

In diesem Zustand ist nicht nur die Verankerung von Einsichten eingeschränkt. Die Einsicht selbst wird unzugänglich. Wer sich als Opfer einer Situation erlebt, wer Stress körperlich re-erlebt kann nicht gleichzeitig reflektieren, abwägen und neue Muster entwickeln. Die dazu benötigten Gehirnareale sind in diesem Moment schlicht nicht in dem Modus, der dafür notwendig wäre.

In solchen Momenten ist die emotionale Regulation die Voraussetzung dafür, dass der Coaching-Prozess erfolgreich weitergeführt werden kann, bspw. durch HASR® oder geeignete Formen des Emotionscoachings ohne Pferd.

Ein Coach, der den neurophysiologischen Zustand seines Klienten nicht erkennt und berücksichtigt, riskiert Wirkungslosigkeit oder ein Verbleiben in einer Problemtrance. Im besten Fall entsteht kurzfristige Erleichterung im Gespräch, aber keine nachhaltige Veränderung. Der Klient hat investiert – das erreichbare Ergebnis bleibt aber aus.

Nicht die richtige Frage allein entscheidet allein über den Coaching-Erfolg. Ausschlaggebend ist, ob das Nervensystem des Klienten in dem Moment überhaupt in der Lage ist, die Antwort zu verankern und ob der Coach die Expertise mitbringt, den Prozess wirkungsvoll und passgenau für seine Klienten zu steuern.

Pferdegestütztes Coaching – Regulation als Wirkprinzip

Regulation als Coaching-Voraussetzung

Pferdegestütztes Coaching setzt genau hier an – nicht als Absicht, sondern als strukturelle Eigenschaft des Settings.

Die Natur als Kraftort, die Vorzüge der Bewegung beim Coaching, die Weite des Außenraums: All das aktiviert parasympathische Prozesse und unterstützt das Herunterregulieren des Nervensystems – neurobiologisch begründet, nicht atmosphärisch gemeint. Pferdegestütztes Coaching geht dabei sogar noch einen Schritt weiter als Walk & Talk-Formate.

Eine Pilotstudie konnte messtechnisch belegen, dass sich die Herzratenvariabilität von Mensch und Pferd im Kontakt angleicht (Naber et al., 2025). Das Pferd – mit seiner niedrigen Atemfrequenz von 8 bis 16 Atemzügen pro Minute – wirkt als biologischer Koregulator: Es zieht das menschliche Nervensystem aktiv in Richtung Regulation. Kortisol sinkt. Die HRV gleicht sich an. Unterstützt durch die natürliche Wirkung des Pferdes entsteht auch in Situationen hoher emotionaler Beteiligung ein Zustand, in dem der präfrontale Kortex wieder ausreichend aktiv ist – und in dem Coaching nachhaltig wirksam werden kann.

Liffers & Schütz (2024) konnten in einem kontrollierten Versuchsdesign zeigen, dass bereits eine einzige 15-minütige Einheit pferdegestützten Coachings Stresserleben und Herzfrequenz messbar senkt.

Regulation ist hier nicht zwingend das Ziel des Coachings: Regulation ist vor allem die Voraussetzung für ein nachhaltiges Coaching. Und deshalb ist sie ein bewusster Teil vor der eigentliche Coaching-Reflexion.

Der Unterschied liegt nicht im Gespräch. Er liegt in dem, was vor dem Gespräch mit dem Nervensystem passiert – und darin, dass das Pferd dabei kein Requisit ist, sondern ein maßgeblicher Wirkfaktor.

→ Die vollständige wissenschaftliche Grundlage: Wissenschaftlich fundiert

→ Wie Pferde als Spiegel wirken: Das Pferd als Spiegel

Was das für Ihr Coaching bedeutet

Ob Sie Führungskraft sind, die dauerhaft unter Druck arbeitet, High-Performer, der merkt dass Leistung zunehmend mehr kostet, oder jemand in einer persönlichen Veränderungssituation: Die Frage ist nicht nur, was Sie im Coaching besprechen, sondern in welchem Zustand Sie es tun – und was das Coaching-Setting und die Qualität des Coaches unterstützend mitbringen.

Pferdegestütztes Coaching schafft diesen Zustand – nicht als Versprechen, sondern als messbarer physiologischer Vorgang.

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Quellen:

Arnsten, A. F. T. (1998). Stress impairs prefrontal cortex cognitive function in animals and humans: how does stress affect prefrontal function? Annals of the New York Academy of Sciences, 1179, 145–154. doi.org/10.1111/j.1749-6632.1998.tb11187.x
Eisenberger, N. I., & Lieberman, M. D. (2004). Why rejection hurts: a common neural alarm system for physical and social pain. Trends in Cognitive Sciences, 8(7), 294–300. doi.org/10.1016/j.tics.2004.05.010
Liffers, M., & Schütz, K. (2024). Wirksamkeit einer pferdegestützten Coaching-Einheit. Mensch und Pferd international.
Naber, F. et al. (2025). Pilotstudie zur Herzratenvariabilität im pferdegestützten Coaching.
Shaffer, F., & Ginsberg, J. P. (2017). An overview of heart rate variability metrics and norms. Frontiers in Public Health, 5, 258. doi.org/10.3389/fpubh.2017.00258
Thayer, J. F., Åhs, F., Fredrikson, M., Sollers, J. J., & Wager, T. D. (2012). A meta-analysis of heart rate variability and neuroimaging studies: Implications for heart rate variability as a marker of stress and health. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 36(2), 747–756. doi.org/10.1016/j.neubiorev.2011.11.009

Führungswirksamkeit – was Führungskräfte zum Leadership wirklich brauchen

Sat, 23 May 2026 14:29:23 GMT

Wirksamkeit im Leadership

Führung ist kein Zustand. Es ist ein permanenter Balanceakt zwischen dem, was Sie beabsichtigen, und dem, was tatsächlich ankommt.

Wer lange führt, weiß das. Und wer ehrlich ist, weiß auch: Je länger man führt, desto schwerer wird es, diesen Unterschied noch zu sehen. Das hat nichts damit zu tun, dass man Führungskompetenz verlieren würde. Es liegt eher daran, dass Erfahrung Routinen erzeugt – und Routinen häufig den Blick auf das verstellen, was sich verändert hat: an der Führungskraft selbst selbst, an den Teams, an den Bedingungen.

Dieser Artikel richtet sich an Führungskräfte, die nicht nach Bestätigung suchen, sondern einen ehrlicheren Blick auf das richten wollen, was Führungswirksamkeit und wirksames Leadership wirklich bedeuten – und was es braucht, beides dauerhaft zu erhalten.

Was Führungskräfte wirklich brauchen

Führung bedeutet: Sie treffen Entscheidungen, die andere betreffen. Sie gestalten Rahmenbedingungen, die Sie selbst oft nicht kontrollieren. Sie verantworten Ergebnisse, die von Menschen abhängen, die Sie nicht anweisen, sondern überzeugen müssen.

Der Unterschied ist entscheidend: Wer anweisen kann, bekommt Compliance – äußerliche Gefolgschaft, die aufhört, sobald niemand hinschaut. Wer überzeugen muss, braucht Commitment – die intrinsische Bindung an ein gemeinsames Ziel, die auch dann trägt, wenn die Führungskraft nicht im Raum ist. Führung unter Realbedingungen bedeutet fast immer: Commitment erzeugen, ohne es einfordern zu können.

Wer führt, kennt dies vor dem Hintergrund eines Erwartungsdrucks von mehreren Seiten gleichzeitig – von oben, von unten, von der Seite. Oft ohne ausreichende Ressourcen. Häufig ohne klares Mandat. Manchmal ohne Rückendeckung.

Das erzeugt zwangsläufig Enttäuschungen: bei anderen, die mehr erwartet haben. Und bei sich selbst, wenn das eigene Bild von guter Führung mit der Realität kollidiert.

Bernhard Heusler, ehemaliger Präsident des FC Basel und heute Leadership-Berater, bringt es präzise auf den Punkt: Führung ist das Management von Enttäuschungen.

Wer das nicht aushält, verlässt Führungsrollen. Wer es aushält, entwickelt Strategien – bewusste und unbewusste. Manche dieser Strategien sind tragfähig. Andere sind es auf lange Sicht nicht.

Was Führungswirksamkeit wirklich bedeutet

Der Begriff wird oft mit Führungsstil, Leadership-Persönlichkeit oder Managementtechniken verwechselt. Alles greift zu kurz. Führungswirksamkeit ist keine Eigenschaft. Sie ist eine gut ausbalancierte Ist-Soll-Diskrepanz.

Das bedeutet: Der Abstand zwischen dem, was Sie beabsichtigen, und dem, was bei anderen ankommt – zwischen Ihrem Selbstbild als Führungskraft und dem Fremdbild, das andere von Ihnen haben ist in einem Gleichgewicht - ist äquivalent, also gleich stark.

Eine Führungskraft kann integer sein, kompetent, engagiert – und trotzdem eine Wirkung erzeugen, die das Gegenteil davon vermittelt. Nicht aus bösem Willen. Sondern weil Körpersprache, Tonalität und innere Haltung Botschaften senden, die von Worten unabhängig sind.

Was zählt, ist nicht was Sie meinen. Es ist was ankommt.

Das ist unbequem. Und es ist der Ausgangspunkt jeder ernsthaften Leadership-Entwicklung.

Warum Selbstwahrnehmung unter Druck systematisch versagt

Der Gallup Engagement Index zeigt: 97 % der Führungskräfte halten sich für gut oder sehr gut in ihrer Rolle. Gleichzeitig bescheinigen nur 16 % der Mitarbeitenden ihrer direkten Führungskraft, wirklich überzeugend zu sein.

Die Lücke zwischen Selbstbild und Fremdbild ist also keine Ausnahme – sie ist die Regel. Und sie ist kein Zeichen von Arroganz oder mangelnder Reflexionsbereitschaft. Es ist ein neurobiologisches Systemproblem.

Unter chronischem Druck – und Leadership unter Realbedingungen ist fast immer chronischer Druck – verändert sich die Wahrnehmung. Der präfrontale Kortex, zuständig für differenzierte Selbstreflexion, verliert an Einfluss. Was bleibt, sind schnelle, eingespurte Reaktionsmuster. Sie funktionieren effizient. Aber sie sind blind für das, was sich verändert hat.

Das bedeutet: Je mehr Druck, desto mehr handeln Führungskräfte aus Routinen – und desto weniger sehen sie, ob diese Routinen noch zur Situation passen. Klassisches Feedback – ob im Mitarbeitergespräch oder im 360-Grad-Verfahren – erreicht genau diese Ist-Soll-Diskrepanz oft nicht: Was sozial gefiltert ankommt, verändert selten das, was unbewusst passiert.

→ Mehr dazu, wie Pferde genau diese Lücke sichtbar machen: Das Pferd als Spiegel – was Pferde im Coaching sichtbar machen

Die vier häufigsten unsichtbaren Führungsprobleme

1. Inkongruenz – wenn Absicht und Wirkung auseinanderfallen

Sie sagen, die Tür steht offen. Aber Ihre Körpersprache signalisiert: Bitte nicht jetzt. Sie kommunizieren Wertschätzung. Aber Ihre Stimmlage transportiert Ungeduld.

Inkongruenz zwischen verbaler Botschaft und nonverbalem Signal ist eine der häufigsten und am schwersten zu erkennenden Ursachen für die Ist-Soll-Diskrepanz in der Führungswirkung. Nicht weil sie absichtlich ist. Sondern weil sie unbewusst passiert – und weil niemand im System ein Interesse daran hat, sie anzusprechen.

Auch 360-Grad-Feedback erfasst sie nur unvollständig: Was Mitarbeitende wahrnehmen, benennen sie selten direkt.

→ Wie das Pferd dabei die Lücke zwischen Ist und Soll aufzeigt: Das Pferd als ehrlicher Spiegel – Neurobiologie trifft Wahrnehmung

2. Führung auf Reserve – funktionieren statt wirken

Viele erfahrene Führungskräfte und High-Performer kennen diesen Modus: Man liefert. Die Ergebnisse stimmen. Nach außen ist alles in Ordnung.

Aber die Energie kommt nicht mehr so zurück wie früher. Die Zufriedenheit, die früher mit Leistung verbunden war, ist einem funktionalen Weitermachen gewichen. Die innere Stimme klingt matter, kritischer, manchmal schlicht müde.

Das ist kein Versagen. Es ist oft die rationale Konsequenz struktureller Defizite: Personalmangel, permanenter Erwartungsdruck von mehreren Seiten, fehlende Weisungsmacht bei voller Ergebnisverantwortung.

Erschöpfung ist unter diesen Bedingungen keine Schwäche – sie ist ein kompetentes Signal.

Das Problem: Wer in diesem Modus ist, verliert den Maßstab dafür, was normal ist. Kompensation wird zur zweiten Natur – und genau das macht sie zum Fallstrick. Man überschreibt die Signale des eigenen Systems so lange, bis die Resilienz aufgebraucht ist – und der Körper oder die Psyche die Entscheidung übernimmt.

Was sich organisational zeigt: sinkendes Engagement, steigende Fluktuation und der schleichende Verlust von Retention – lange bevor HR formell handeln muss.

→ Was diesen Modus aufrechterhält und wie er sichtbar wird: Führung auf Reserve – wenn Erschöpfung unsichtbar bleibt

3. Strukturelle Feedbackresistenz – nicht Unwille, sondern Blindheit

Feedback-Instrumente gibt es in den meisten Organisationen zuhauf: 360-Grad-Befragungen, Mitarbeitergespräche, Pulse Surveys. Und trotzdem läuft Feedback oft ins Leere.

Nicht weil Führungskräfte nicht wollen. Sondern weil strukturelle Bedingungen Feedback systematisch verzerren: Hierarchiegefälle, soziale Erwünschtheit, die Angst vor Konsequenzen. Was ankommt, ist gefiltert. Was wahrgenommen wird, ist selektiv. Das Fremdbild, das durch 360-Grad-Feedback entsteht, trifft auf ein Selbstbild, das sich unter Druck kaum erschüttern lässt.

Wer nur gefilterte Rückmeldungen bekommt, entwickelt ein Selbstbild, das mit der Realität immer weniger übereinstimmt – ohne es zu merken.

→ Warum Feedback-Instrumente allein nicht reichen: Feedback für Führungskräfte – warum Instrumente allein nicht wirken

4. Rollenambiguität – wenn Kompetenz nicht vor Unsicherheit schützt

Das gilt nicht nur für erfahrene Führungskräfte. Gerade Nachwuchskräfte, die fachlich stark sind und in die erste Führungsrolle wechseln, erleben es besonders deutlich: Leadership folgt einer anderen Logik als Expertise.

Wer als Fachkraft geliefert hat, erwartet, dass das auch als Führungskraft ausreicht. Tut es nicht. Die Rolle verlangt anderes: Ambiguitätstoleranz, das Aushalten von Unsicherheit, das Erzeugen von Commitment ohne formale Weisungsmacht.

Selbstzweifel, Rumination, das Gefühl, nicht wirklich dazuzugehören – das sind keine Zeichen von Schwäche. Es sind Zeichen ungeklärter Rollenidentität und einer Ist-Soll-Diskrepanz zwischen dem eigenen Selbstbild und den Anforderungen der neuen Rolle.

Und sie lassen sich bearbeiten – am wirksamsten, bevor sich dysfunktionale Kompensationsmuster festigen.

→ Was Teamführung dafür braucht: Teamführung stärken – drei Bedingungen für echtes Engagement

Was wirksame Leadership-Entwicklung braucht

Seminare vermitteln Wissen. 360-Grad-Feedback liefert Daten. Gesprächsbasiertes Coaching schafft Reflexionsräume.

All das hat seinen Wert. Und all das stößt an dieselbe Grenze: Es arbeitet auf der Ebene des Verstehens.

Aber Führungsverhalten ist nicht primär eine Frage des Verstehens. Es ist eine Frage eingespielter Muster – körperlicher Reaktionen, automatischer Bewertungen, unbewusster Signale.

Was nachhaltige Veränderung braucht, sind drei Dinge:

Selbstwahrnehmung, die nicht ausgewichen werden kann. Nicht als Selbstbeschreibung, sondern als unmittelbare, körperlich erfahrbare Rückmeldung. In dem Moment, in dem ein Muster auftritt – nicht als Analyse im Nachhinein. Nur so lässt sich die Lücke zwischen Selbstbild und Fremdbild wirklich schließen.
Emotionale Verankerung. Erkenntnisse, die nur kognitiv verarbeitet werden, verblassen. Was emotional erlebt wird, speichert das Gehirn tiefer und nachhaltiger.
Resilienz als Ziel, nicht als Voraussetzung. Wirksame Leadership-Entwicklung stärkt nicht nur Kompetenz – sie baut die innere Belastbarkeit auf, die Führungskräfte brauchen, um dauerhaft wirksam zu bleiben. Resilienz lässt sich entwickeln. Aber nicht durch Appelle an mehr Disziplin, sondern durch Arbeit an den Mustern, die sie untergraben.

Pferdegestütztes Coaching – warum ein nicht-sprachlicher Spiegel andere Zugänge öffnet

Das Pferd kommuniziert nicht über Sprache. Es reagiert auf das, was Ihr Nervensystem an Signalen tatsächlich sendet – nicht auf das, was Sie sagen oder zeigen möchten.

600 Kilogramm, die sofort, eindeutig und ohne soziale Rücksicht rückmelden, ob Ihre innere Haltung und Ihr äußeres Auftreten übereinstimmen. Keine höfliche Zurückhaltung, kein taktisches Schweigen, keine verzögerte Rückmeldung – und keine soziale Filterung wie beim 360-Grad-Feedback.

Das macht den Unterschied zwischen Selbstbild und Fremdbild sichtbar – in dem Moment, in dem er entsteht. Nicht als Datenpunkt in einem Fragebogen, sondern als körperlich erfahrbare Rückmeldung.

Das ist kein therapeutisches Setting. Es ist ein präzises Feedbackinstrument für genau die Lücke, die gesprächsbasierte und befragungsbasierte Formate strukturell nicht schließen können.

→ Die wissenschaftliche Grundlage dazu: Wie pferdegestütztes Coaching wirkt – Methode und Neurobiologie

→ Wirksamkeitsbelege, die Sie intern weiterverwenden können: Wissenschaftlich fundiert

Walk and Talk Plus - eine bewusste methodische Entscheidung

Walk and Talk Coaching ist kein atmosphärisches Beiwerk. Bewegung in der Natur verbessert exekutive Funktionen wie Problemlösung, kognitive Flexibilität, Perspektivwechsel nachweisbar. Die parallele Gesprächsposition beim Gehen reduziert sozialen Druck und erleichtert das Ansprechen sensibler Führungsthemen. Bewegung erhöht nachweislich die Durchblutung des präfrontalen Kortex – genau des Bereichs, der für Perspektivwechsel, Problemlösung und Selbstreflexion zuständig ist.

Pferdegestütztes Coaching geht dabei noch einen Schritt weiter: Liffers & Schütz (2024) konnten zeigen, dass bereits eine einzige 15-minütige Einheit von Coaching mit Pferd Stresserleben und Herzfrequenz messbar senkt – ein Wirksamkeitsnachweis, den Walk and Talk Coaching als Format bislang nicht vorweisen kann.

Für wen dieser Ansatz passt – und für wen nicht

Pferdegestütztes Coaching ist kein Allheilmittel. Und es ist nichts für jeden.

Es passt für:

Erfahrene Führungskräfte , die merken, dass Bewährtes nicht mehr ausreicht – und die wissen wollen, warum
High-Performer, die innerlich auf Reserve laufen und deren Resilienz unter dauerhaftem Druck erodiert
Nachwuchskräfte , die früh Rollenklarheit und Commitment-Fähigkeit entwickeln wollen – bevor Kompensationsmuster sich festigen
HR-Verantwortliche , die nach Leadership-Entwicklung suchen, die im Führungsalltag wirklich etwas hinterlässt und Retention stärkt

Es passt nicht für:

Akute psychische Krisen oder therapeutischen Bedarf – hier ist professionelle therapeutische Unterstützung der richtige erste Schritt
Wer reine Wissensvermittlung sucht
Wer nicht bereit ist, sich auf Körperarbeit und unmittelbares Feedback einzulassen

Der nächste Schritt

Führungswirksamkeit lässt sich nicht aus der Distanz beurteilen – weder die eigene noch die eines Coaches.

Deshalb beginnt jedes Coaching bei Equivalenz mit einem kostenlosen, unverbindlichen Erstgespräch. Kein Programm von der Stange. Keine Verpflichtung. Nur das Gespräch, das zeigt, ob dieser Ansatz zu Ihrem Anliegen passt.

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Quellen:

Gallup Engagement Index Deutschland 2024 (veröffentlicht März 2025). → g allup.com
Hillman, C.H., Erickson, K.I., & Kramer, A.F. (2008). Be smart, exercise your heart: exercise effects on brain and cognition. Nature Reviews Neuroscience, 9(1), 58–65. doi.org/10.1038/nrn2298Heusler, B., zitiert in: Streuli, E. (2021): Strukturelles Enttäuschungsmanagement – eine ungeliebte (aber zentrale) Führungsaufgabe. IAP Institut für Angewandte Psychologie, ZHAW. → blog.zhaw.ch/iap
Kaplan, R., & Kaplan, S. (1989). The Experience of Nature: A Psychological Perspective. Cambridge University Press.
Schütz, K. & Steinhoff, V. (2019): Wirksamkeit pferdegestützten Coachings. Pferdecoaching-Institut.

Menschen sind aufmerksamkeitsblind – Pferde nicht

Wed, 20 May 2026 18:35:24 GMT

Was Menschen übersehen - Pferde aber nicht

Stellen Sie sich vor, Sie führen ein Gespräch – und 90% dessen, was Sie kommunizieren, entgeht Ihrem Gegenüber. Nicht weil er unhöflich ist oder nicht zuhören möchte, sondern weil das menschliche Gehirn strukturell dafür gebaut ist, das meiste in der Kommunikation auszublenden.

Das erklärt, warum sich Kommunikation häufig so schwierig gestaltet, aber auch, warum Feedback zwischen Menschen so oft ins Leere läuft – und warum ein Pferd in einem Coaching-Prozess etwas leistet, das kein Mensch leisten kann.

Aufmerksamkeitsblindheit – ein strukturelles Problem

Das menschliche Gehirn filtert permanent. Es kann nicht alles gleichzeitig verarbeiten – also priorisiert es.

Was für die aktuelle Aufgabe unwichtig erscheint, wird ausgeblendet. Das ist evolutionär sinnvoll. Im sozialen Kontext aber hat es eine folgenreiche Nebenwirkung: Menschen übersehen systematisch, was in ihrer Umgebung und in ihrem Gegenüber geschieht – selbst wenn es direkt vor ihnen liegt.

Jones (2022:239) beschreibt diesen Mechanismus präzise: Menschen übersehen häufig Veränderungen, die für eine aktuelle Aufgabe unwichtig erscheinen. Pferde hingegen nehmen permanent kleinste Variationen wahr und zeigen keine „Unaufmerksamkeitsblindheit".

90% der Kommunikation bleiben unsichtbar

Rund 90% unserer Kommunikation findet über Emotionen, Körperverhalten und kleinste Energieveränderungen statt (Möhrmann, 2021:23). Wir senden ständig – über Körperhaltung, Atemfrequenz, Muskelspannung, Mimik, Stimmlage. Das meiste davon unbewusst. Das Problem: Für andere Menschen bleiben diese Signale zum Großteil unsichtbar und führen nicht zur beabsichtigten Resonanz und Reaktion.

Das gilt nicht nur für die normale Kommunikation, in der 90% der Informationen ohne bösen Willen zumeist unbeachtet bleiben. Diese Ursache liegt auch Missverständnissen und Konflikte zugrunde, die häufig aus Aufmerksamkeits-Blindheit entstehen: Signale werden gesendet, aber nicht wahrgenommen, Grenzen werden überschritten ohne dass jemand es bemerkt. Und Kommunikation, die als klar empfunden wird, kommt beim Gegenüber ganz anders an.

Das gilt auch für Feedback: Nicht nur der oben beschriebene Verlust, sondern zusätzlich auch soziale Filterung, kognitive Übersteuerung, Höflichkeit – all das sorgt dafür, dass das, was gesendet wird, nicht ankommt. Und das, was ankommt, wird wiederum selten direkt rückgemeldet.

Inkongruenz – wenn Selbstbild und Signal nicht übereinstimmen

Hinzu kommt ein weiterer Mechanismus: Menschen können Gefühl und Verhalten voneinander trennen.

Der präfrontale Kortex ermöglicht es uns, Emotionen zu regulieren, zu überdecken, zu verschieben. Das ist sozial nützlich – und im Coaching eine Quelle blinder Flecken.

Wer innerlich aufgewühlt ist, aber ruhig wirken will, tut das. Wer unsicher ist, aber Stärke zeigen möchte, zeigt sie. Die Diskrepanz zwischen innen und außen – die Inkongruenz – ist für andere Menschen kaum erkennbar. Meist nur in kleinsten Mikrosignalen der Mimik sichtbar (Cornils, 2024:58f.).

Für ein Pferd ist sie sofort erkennbar.

Was Pferde wahrnehmen – neurobiologisch erklärt

Keine Aufmerksamkeitsblindheit – evolutionär begründet

Pferde sind Herden- und Fluchttiere. Ihr Überleben hing über Jahrmillionen davon ab, kleinste Veränderungen in ihrer Umgebung sofort und präzise wahrzunehmen:

Eine herannahende Gefahr, die Anspannung eines Herdenmitglieds, eine minimale Veränderung im Verhalten des Leittiers all dies ist für Pferde überlebenswichtig.

Diese evolutionäre Notwendigkeit hat das Nervensystem des Pferdes grundlegend geprägt. Es gibt keine Aufmerksamkeitsblindheit – das Pferd nimmt permanent und ungefiltert wahr (Jones, 2022:239). Nicht selektiv. Nicht priorisierend. Uneingeschränkt und unmittelbar.

Mehr Sinne, kürzere neuronale Wege

Die sensorischen Fähigkeiten des Pferdes übertreffen die des Menschen in mehreren Dimensionen:

Pferde verfügen über mehr olfaktorische Rezeptoren als manche Hunderassen. Sie können Stresshormone wie Kortisol und Adrenalin differenziert wahrnehmen – mindestens ebenso präzise wie Hunde (Jones, 2022:90ff.). Sie riechen, was Menschen fühlen – lange bevor es sich in Verhalten zeigt.

Ihre neuronale Architektur ist dafür ausgelegt, Wahrnehmung unmittelbar in Reaktion umzusetzen: Eine direkte Verbindung zwischen Wahrnehmungsorganen und motorischem Kortex ermöglicht Reaktionen, die erheblich schneller sind als beim Menschen, bei dem der Reizweg über den präfrontalen Kortex verläuft (Jones, 2022:27).

Das Pferd reagiert schon, bevor der Mensch überhaupt rational geklärt hat, was er wahrnimmt.

Pferde können nicht lügen – und reagieren individuell

Das entscheidende Merkmal: Pferde können Gefühl und Verhalten nicht voneinander trennen.

Ihnen fehlt der präfrontale Kortex, der beim Menschen diese Trennung ermöglicht (Schütz, 2020:76). Das bedeutet: Was das Pferd wahrnimmt, zeigt es unmittelbar – ohne Filter, ohne soziale Rücksicht, ohne Interpretation.

Inkongruentes Verhalten – wenn das, was jemand zeigt, nicht mit dem übereinstimmt, was er fühlt – erkennen Pferde schneller und reagieren darauf aktiv hinweisend, anders als Primaten und Hunde (Schütz, 2020:66).

Und ihre Reaktionen sind nicht antrainiert: Schütz et al. (2018) konnten zeigen, dass Pferde unterschiedlich auf verschiedene Personen in identischen Settings reagieren. Ihr Feedback ist individuell – es gilt der Person, nicht der Situation.

Was das für Coaching bedeutet

Der Spiegel, der nicht höflich schweigt

Im Kontakt mit einem Pferd gibt es keine soziale Filterung. Das Pferd gibt in jedem Augenblick des Kontakts Rückmeldung:

Das kann auch durch Nichtstun, auch durch Stehenbleiben bzw. durch Verweigerung geschehen. „Wir können nicht nicht kommunizieren" – dieser Satz von Watzlawick erhält im Kontakt mit dem Pferd eine unmittelbar erfahrbare Bedeutung (Cornils, 2024:57).

Was das Pferd zeigt, ist nicht bewertend – es reagiert auf ein konkretes Verhalten, nicht auf die Person. Genau das macht sein Feedback für Klienten oft leichter annehmbar als menschliches Feedback (Möhrmann, 2021) .

Wer weiß, dass er ehrliches Feedback bekommt, das er einfach so glauben darf – so formulierten es Klienten in der empirischen Erhebung (Bertl/Schütz 2026) – erlebt das als Entlastung, nicht als Bedrohung.

Inkongruenz wird sichtbar – in Echtzeit

Pferde erkennen menschliche Mimik (Schütz, 2020:66f.), reagieren auf Körperhaltung (Schütz, 2024:60) und lesen Emotionen als Erregungszustände unmittelbar.

Anspannung und Angst werden schnell wahrgenommen und beantwortet (Möhrmann, 2021:8).

Besonders bedeutsam: Sie entlarven schnell überspielte oder vorgespielte Emotionen – auch solche, die sich nur in Mikroausdrücken der Mimik zeigen (Cornils, 2024:58f.). Die Diskrepanz zwischen Selbstbild und tatsächlichem Signal wird im Kontakt mit dem Pferd sichtbar – nicht als Analyse im Nachhinein, sondern im Moment des Entstehens.

Das ermöglicht eine Form der Selbstwahrnehmung, die im rein gesprächsbasierten Coaching strukturell schwerer zu erreichen ist: nicht kognitiv erschlossen, sondern direkt erfahren.

Warum ausgebildete Coaches den Unterschied machen

Die Wahrnehmungsfähigkeit des Pferdes ist ein präzises Instrument – aber nur dann nützlich, wenn jemand da ist, der sie liest, deutet und adressatengerecht in den Coaching-Prozess einbringt.

Die empirischen Rückmeldungen, auf die sich dieser Artikel stützt, entstammen einer Erhebung mit 164 Klienten im Rahmen meiner Abschlussarbeit zur zertifizierten systemischen Coach (IHK). Was Klienten dabei besonders erinnern, ist nicht die Methode – sondern die permanente, ungefilterte Aufmerksamkeit des Pferdes. Zwei Stimmen bringen das auf den Punkt:

„Im Allgemeinen fand ich es sehr besonders, wie schnell & präzise das Pferd mein Inneres widerspiegeln konnte!" (Bertl, 2026)
„Ich hatte ein sehr behutsames und aufmerksames Pferd im Coaching, welches meine Haltung absolut gespiegelt hat. Dadurch wusste ich an jeder Stelle, wie stark/unsicher etc. ich gerade auftrete." (Bertl, 2026)

Klienten möchten nicht nur verstehen, warum das Pferd so reagiert hat. Sie brauchen die professionelle Begleitung, die aus einer Erfahrung, einer Beobachtung in eine tiefe Reflexion begleitet – und aus einer Reflexion in eine Veränderung kommt. Ob und wie wirksam pferdegestützte Interventionen werden, hängt maßgeblich von der Qualität und der Ausbildung der Coaches ab.

Das Pferd öffnet den Prozess. Der Coach gestaltet ihn.

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→ Die wissenschaftliche Grundlage im Überblick: Wissenschaftlich fundiert

→ Wie Pferde als Spiegel im Coaching wirken: Das Pferd als Spiegel

→ Warum Stressregulation die Voraussetzung für wirksames Coaching ist: Herzratenvariabilität und Coaching

Quellen:

Bertl, S. (2026). Zur Wirksamkeit pferdegestützter Coachings in Theorie und Praxis. Abschlussarbeit Systemischer Coach zur IHK-Zertifizierung.
Cornils, A. (2024). Zitiert in: Bertl, S. (2026). Zur Wirksamkeit pferdegestützter Coachings in Theorie und Praxis. Abschlussarbeit, S. 57–59.
Gomolla, A. (2003). Psychotherapie: Pferde haben Spiegelfunktion. Deutsches Ärzteblatt, 08/2014. aerzteblatt.de/archiv/psychotherapie-pferde-haben-spiegelfunktion-711e268d-d7c6-4388-af15-4e928b391579
Heintz, B. (2021). Empathie auf vier Hufen. Einblicke in Erleben und Wirkung pferdegestützter Psychotherapie.
Jones, J. (2022). Horse Brain – Human Brain. Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft – Wie Pferd & Mensch denken, fühlen, handeln.
Möhrmann, M. (2021). Das Pferd als Spiegel der Seele – Akzeptanz und Auswirkung pferdegestützter Therapie und Coaching. Forschungsbericht 01/2021.
Schütz, K. (2019). Pferde und Psychologie – Forschungserkenntnisse zur positiven Wirkung von Pferden auf Menschen. Tiergestützte Therapie, Pädagogik & Fördermaßnahmen, 2/2019, 34–38.
Schütz, K. (2020). Pferde, Forschung und Psychologie – Wissenschaftliche Befunde zu Fähigkeiten von Pferden und deren Wirkung auf den Menschen.
Schütz, K. (2024). „Und dann bin ich einfach völlig lost!" Praxis Kommunikation, 3/2024, 58–61.
Schütz, K. (2025b). Von Depression bis Angststörung – ich coache sie alle. Woran Klient:innen gute Coaches erkennen und was Coaching von Psychotherapie unterscheidet. Praxis Kommunikation, 2/2025, 18–21.
Schütz, K., Ritters, A., & Oebel, L. (2018). Können Pferde als Co-Trainer agieren? Individuelle Reaktionen von Pferden in der Persönlichkeitsentwicklung auf unterschiedliche Klienten. Tiergestützte Therapie, Pädagogik und Fördermaßnahmen, 1/2018, 22–26.

Woher weiß ich, dass ich einen Coach brauche?

Wed, 13 May 2026 12:23:29 GMT

Die meisten Menschen, die ins Coaching kommen, haben vorher lange alleine versucht, etwas zu verändern.

Sie haben sich vorgenommen, in Konflikten gelassener zu reagieren. Regelmäßiger soziale Kontakte zu pflegen. Klarer "Nein" zu sagen. Und sie sind – immer wieder – in dieselben Muster zurückgefallen.

Das ist kein persönliches Scheitern. Es ist das erwartbare Ergebnis, wenn Veränderung nur auf kognitiver Ebene versucht wird. Der Psychotherapieforscher Klaus Grawe hat das grundlegend beschrieben: Ohne Bearbeitung der zugrundeliegenden Schemata und ohne externe Unterstützung bleibt Veränderung strukturell erschwert (Grawe, 2004).

Wenn der Wille vorhanden ist, die Veränderung aber ausbleibt: Das ist der Moment, in dem die meisten erkennen, dass externe Begleitung für Veränderungsprozesse sinnvoll wird – nicht als letzter Ausweg, sondern als nächster sinnvoller Schritt.

Diese fünf Signale zeigen: Alleine weitermachen bringt Sie nicht weiter

1. Sie grübeln, drehen sich im Kreis – und kommen nicht weiter

Die Gedanken laufen immer dieselbe Runde. Klarheit stellt sich nicht ein, egal wie lange und intensiv Sie nachdenken. Das Gedankenkarussell produziert Optionen und Gegenargumente – aber keinen klaren nächsten Schritt.

2. Sie kennen Ihre Muster – können sie aber nicht überwinden

Ihnen ist oft rational bewusst, woher bestimmte Denk- und Verhaltensweisen kommen. Dieses Wissen allein verändert sie nicht. Der Kopf weiß es – der Körper macht trotzdem weiter wie bisher.

3. Bisherige Versuche, etwas zu ändern, sind erfolglos geblieben

Nicht einmal. Wiederholt. Der Vorsatz ist da – die Veränderung bleibt aus. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Hinweis darauf, dass die Veränderung auf einer anderen Ebene ansetzen muss.

4. Sie suchen Klarheit – finden aber nur mehr Fragen

Der Kopf produziert Optionen, Gegenargumente, neue Schleifen. Eine Entscheidung oder ein klarer nächster Schritt entsteht nicht daraus. Was gebraucht wird, ist keine weitere Information, sondern ein anderer Blickwinkel.

5. Sie versuchen, etwas auszustrahlen, das Sie noch nicht verinnerlicht haben

Grenzen setzen, Gelassenheit zeigen, Autorität ausstrahlen – Sie wissen, was Sie wollen. Aber es wirkt nicht nach außen, weil es noch nicht innen durchgedrungen ist. Was innerlich verankert ist und was ausgestrahlt wird, passt nicht zusammen.

Stober & Grant (2006) belegen, dass Coaching besonders dann wirksam ist, wenn Menschen veränderungswillig und -fähig sind – aber ohne externe Unterstützung in dysfunktionalen Mustern verbleiben. Ähnlich sind die Ergebnisse von Grant (2003). Er weist nach, dass Coaching signifikante Effekte auf Zielerreichung und Selbstreflexion hat.

Coaching ist kein Ersatz für Therapie – und keine 'fast lane'

Coaching ist kein Ersatz für Therapie. Es ist auch keine abgeschwächte Version davon.

Und es ist nicht die schnellere Alternative für Menschen, die eigentlich therapeutische Unterstützung bräuchten – also kein Umgehungsweg für lange Wartezeiten auf einen Therapieplatz. Ein seriöser Coach wird diesen Weg nicht mitgehen, sondern klar zur Therapie weiterverweisen.

Wann ist Coaching ein geeignetes Format?

Coaching arbeitet mit Menschen, die psychisch gesund sind, veränderungswillig – und in herausfordernden Situationen feststecken. Aber. Coaching ist nicht das Richtige für diejenigen, die mit der Vorstellung kommen, der Coach habe die Lösung für ihr Problem griffbereit. Das ist ein grundlegendes Missverständnis dessen, was Coaching ist. Der Klient kennt sein Ziel, den Berggipfel, der für ihn attraktiv und erreichbar ist. Der Coach als Bergführer kennt verschiedene Routen, bestimmt Tempo und Hilfsmittel – aber den Berggipfel wählt der Klient selbst, und die Schritte dorthin muss er selbst gehen. Coaching schafft den Rahmen, die Klarheit und die Unterstützung. Die Veränderung selbst ist immer Eigenleistung.

→ Den Unterschied zwischen Coaching und Therapie vertiefen: Was ist HASR® – und wie wirkt Emotionscoaching?

Wann ist Therapie die angemessene Antwort?

Therapie arbeitet mit klinischen Störungsbildern, die eine diagnostische Einordnung erfordern. Das sind zwei grundlegend verschiedene Formate mit verschiedenen Zielen und Methoden. Die entscheidende Frage lautet: Liegt eine pathologische Erkrankung vor – oder ein Muster, das mit externer Unterstützung überwunden werden kann?

Wenn Symptome wie anhaltende Schlaflosigkeit, depressive Episoden oder Angststörungen vorliegen, ist Therapie der richtige erste Schritt.

Greif (2008) definiert Coaching klar als nicht-therapeutisches Format. Die ICF Deutschland verpflichtet Coaches in ihren ethischen Richtlinien zur Weiterverweisung, wenn klinische Symptome erkennbar sind.

Kann man auch Coaching machen, wenn man sich in Therapie befindet?

Coaching und Therapie schließen sich nicht aus – aber sie ersetzen sich nicht. Wenn Sie zusätzlich zu einer Therapie auch pferdegestütztes Coaching wahrnehmen wollen, sollten Sie dies mit Ihrer/Ihrem Therapeut:in/en vorab absprechen und dies im Vorgespräch zum Coaching auch angeben.

Warum Veränderung alleine so schwerfällt

Alte Muster lassen sich meist nicht rational überwinden

Muster, die rational bekannt, aber nicht überwunden sind, sitzen unterhalb der kognitiven Ebene. Dort, wo Gespräche allein langsamer wirken.

Das Pferd arbeitet nicht mit dem, was jemand denkt oder beabsichtigt. Es reagiert auf das, was körperlich da ist – Atemrhythmus, Spannung, den Zustand des Nervensystems. Wer Grenzen setzen will, es aber noch nicht verinnerlicht hat, bekommt vom Pferd eine unmittelbare Rückmeldung – keine Analyse, keine Interpretation, keine soziale Rücksicht.

Das ist der Unterschied zu einem reinen Gesprächssetting: Das Pferd spiegelt, was verinnerlicht ist – nicht was beabsichtigt wird.

Eine aktuelle Studie in Frontiers in Veterinary Science (2025) belegt, dass pferdegestütztes Lernen nachweislich Verhaltensveränderungen im Arbeitskontext bewirkt (Frontiers in Veterinary Science, 2025)

Hier erfahren Sie mehr über die Wirkung pferdegestützter Coachings:

→ Wie pferdegestütztes Coaching neurobiologisch wirkt: Herzratenvariabilität, Stress und Coaching

→ Was Pferde wahrnehmen, was Menschen übersehen: Menschen sind aufmerksamkeitsblind – Pferde nicht

→ Wie begrenzende Überzeugungen entstehen und was sich verändern lässt: Wie ein Satz zum Gefängnis wird

Erst kennenlernen, dann entscheiden

Wer erkennt, dass er in einem Muster feststeckt, hat den wichtigsten Schritt bereits getan.

Der zweite Schritt ist ein Gespräch – 30 Minuten, unverbindlich, kostenlos. Ein erstes Einordnen, ob Coaching das Richtige ist – und wenn ja, welches Format passt.

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Oder lesen Sie zuerst mehr über die Angebote:

Quellen

Frontiers in Veterinary Science (2025): Equine-assisted learning and leadership transformation: an exploratory qualitative study of workplace behavior. DOI: 10.3389/fvets.2025.1700029. https://www.frontiersin.org/journals/veterinary-science/articles/10.3389/fvets.2025.1700029/full
Grant, A.M. (2003): The impact of life coaching on goal attainment, metacognition and mental health. Social Behavior and Personality, 31(3), 253–264. https://www.sbp-journal.com/index.php/sbp/article/view/1244
Grawe, K. (2004): Neuropsychotherapie. Hogrefe Verlag. https://www.hogrefe.com/de/shop/neuropsychotherapie-65496.html
Greif, S. (2008): Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Hogrefe Verlag. https://www.hogrefe.com/de/shop/coaching-und-ergebnisorientierte-selbstreflexion-65712.html
ICF Deutschland: Ethische Richtlinien. https://www.icf-deutschland.de
Stober, J. & Grant, A.M. (2006): Evidence Based Coaching Handbook.

Feedback für Führungskräfte – warum Instrumente allein nicht wirken

Mon, 11 May 2026 19:16:54 GMT

Mit Pferde(n) Stärken – Der Blog

Von struktureller Feedbackresistenz — und Voraussetzungen für gelingende Feedbackprozesse

Sie haben die notwendigen Feedback-Instrumente. Sie halten die Prozesse ein. Und dennoch passiert nach dem Feedback oft: wenig: Ihre Führungskraft nickt beim Auswertungsgespräch. Sie nimmt die Auswertung mit. Und führt drei Monate später genauso wie vorher.

Das ist kein Motivationsproblem. Es ist ein Strukturproblem — und die Forschung der letzten 25 Jahre gibt Ihnen Recht, wenn Sie das Gefühl haben, dass „mehr Feedback" allein keine Lösung ist.

Einblicke in die Forschung: Feedback ist kein einheitliches Phänomen

Hilko Paulsen und Katja Ngassa Djomo fassen in Wirtschaftspsychologie aktuell (2026) die Erkenntnisse eines 25-Jahre-Reviews zur Feedbackforschung zusammen — durchgeführt von Frederik Anseel und Elad N. Sherf im Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior (2025). Ihr zentraler Befund ist so simpel wie weitreichend: Feedback ist kein einheitliches Phänomen.

Was unter Feedback verstanden wird, variiert entlang drei grundlegender Dimensionen:

dem Leistungskriterium (objektiv vs. interpretativ),
der Kommunikationssymmetrie (einseitig vs. dialogisch) u
und der zeitlichen Einbettung (kurz- vs. langfristig).

Die praktische Konsequenz: Ein 360-Grad-Feedback folgt einer anderen Logik als ein Mitarbeitendengespräch — und beide folgen einer anderen Logik als das Feedback, das eine Führungskraft täglich von ihrem Team erhält.

Wenn HR alle drei Formate gleich behandelt, liegt darin ein erster Grund, warum die Wirkung ausbleibt.

Das eigentliche Problem: Feedbackresistenz ist strukturell

Anseel und Sherf dokumentieren darüber hinaus einen weiteren unbequemen Befund:

Negatives Feedback stößt regelmäßig auf Widerstand — auch bei Menschen, die wissen, dass es lernförderlich wäre.

Woran liegt das? Es ist ein neurobiologisch erklärlicher Schutzmechanismus : Kritische Rückmeldung aktiviert dieselben Stressreaktionen wie soziale Bedrohung. Der Verstand weiß, dass das Feedback hilfreich gemeint ist. Das Nervensystem reagiert trotzdem mit Abwehr.

Bei erfahrenen Führungskräften ist dieser Mechanismus oft besonders stark ausgeprägt. Der Grund liegt darin, dass sie seltener wirklich offenes Feedback erhalten. Denn: Je höher jemand in einer Hierarchie steht, desto stärker setzt die soziale Filterung durch Außenstehende ein.

Mitarbeitende formulieren vorsichtig: Wer von jemandem abhängig ist, riskiert selten offene Kritik.
Vorgesetzte halten sich zurück: Solange jemand funktioniert, bleibt Entwicklungsfeedback von oben meist aus.
Peers konkurrieren: Wer um dieselben Ressourcen oder Positionen kämpft, hat keinen Anreiz, dem anderen einen Entwicklungsvorsprung zu verschaffen.

Das Ergebnis: Manche Führungskräfte arbeiten jahrelang in einer Art" Feedback-Vakuum". Sie haben in dieser Zeit gelernt, ohne kritische Rückmeldungen auszukommen. Wenn dann ein strukturiertes Feedbackformat kommt, mag der Verstand noch zustimmen — emotional fehlt jedoch häufig die Grundlage, lernförderliches Feedback anzunehmen.

Paulsen und Ngassa Djomo bringen es auf den Punkt: Der verbreitete Wunsch von HR auf die Feedbackresistenz mit „mehr Feedback" zu reagieren, ist oft weniger ein Hinweis auf einen tatsächlichen quantitativen Mangel als „Ausdruck eines allgemeinen Wunsches nach Unterstützung und Orientierung" (nach Anseel & Sherf, 2025, zitiert in Paulsen & Ngassa Djomo, 2026).

Was gebraucht wird, ist hingegen nicht mehr Feedback — sondern die Voraussetzung, dass Feedback überhaupt beim Gegenüber ankommt.

Vora ussetzungen für Annahme von Feedback

360-Grad-Feedbacks sind wertvoll. Mitarbeitendengespräche sind notwendig. Peer-Reviews sind sinnvoll.

Aber sie alle setzen voraus, was sie selbst nicht herstellen können: Selbstwahrnehmung , die präzise und stabil genug ist, um Feedback mit der eigenen Wirklichkeit abzugleichen. Psychologische Sicherheit , die offen genug ist, um Kritisches zuzulassen statt wegzudiskutieren. Und einen geschärften Blick für Kongruenz — beziehungsweise Inkongruenz — zwischen dem, was eine Führungskraft intendiert, und dem, was tatsächlich bei anderen ankommt.

Solange diese drei Grundlagen bei Führenden fehlen, landet das treffendste Feedback in der Ablage — nicht im Verhalten.

Coaching hat Brückenfunktion

Wenn HR alle Instrumente hat, Feedback trotzdem ins Leere läuft, kann Coaching eine Brückenfunktion einnehmen.

Hier möchte ich transparent sein: Als systemischer Coach für Führungskräfte und mit meiner eigenen langjährigen Erfahrung als Führungskraft kann ich gerade deshalb sagen:

Coaching ersetzt keine Feedbackprozesse. Es schafft die Grundlage, dass diese wirken.

Bei Equivalenz Coaching arbeite ich pferdegestützt — mit einem Co-Coach, der weder hierarchisch denkt noch taktisch kommuniziert. Das Pferd reagiert nicht auf Titel, nicht auf Sympathie, nicht auf den Grad der Selbstdarstellung. Es reagiert in Sekundenbruchteilen auf das, was tatsächlich ausgestrahlt wird: auf Kongruenz oder das Fehlen davon.

Das ist nicht nur eindrucksvoll, sondern methodisch relevant :

Das pferdegestützte Setting umgeht den sozialen Bedrohungsmechanismus, der Feedbackresistenz auslöst. Die Rückmeldung kommt nicht von einem Menschen mit Motiven, nicht aus einem Fragebogen mit Karriere-Implikationen, sondern aus einer unmittelbaren, körperlich erlebbaren Reaktion, die sich nicht wegdiskutieren lässt. Und die in der Videoanalyse objektiv nachvollzogen werden kann.

Die Rückmeldung kommt ohne soziale Bewertung — und genau das senkt die Schwelle, sie anzunehmen.

→ Wie pferdegestütztes Coaching diese Lücke schließt

Was Führungskräfte daraus mitnehmen: ein präziseres Bild ihrer tatsächlichen Führungswirkung — und die Grundlage, strukturiertes Feedback im Unternehmen danach anders aufzunehmen.

Was das für Ihre HR-Arbeit bedeutet

Konkret:

Feedbackorientierung — also die grundsätzliche Bereitschaft, Rückmeldungen zu suchen und anzunehmen — lässt sich im pferdegestützten Coaching direkt aufbauen: weil das Pferd Feedback gibt, das nicht bewertet, rein auf das Verhalten und nicht die Person abzielt, und keine Konsequenzen für die weitere Karriere zieht. Wer in diesem Setting erlebt, dass Rückmeldung keine Bedrohung ist, sondern Veränderungsimpuls, bekommt die Möglichkeit, eine andere Haltung gegenüber Feedback zu entwickeln — eine Grundlage, die strukturierte Feedbackformate im Anschluss wirksamer werden lässt.
Psychologische Sicherheit entsteht, wenn Rückmeldung ohne Konsequenzen erlebt werden kann — jenseits der Strukturen und des Alltags der Organisation, in einem vertraulichen Rahmen, der nichts mit dem nächsten Meetingtermin zu tun hat. Das Pferd beschleunigt diese Öffnung auf eine Weise, die schwer zu beschreiben, aber zuverlässig zu erleben ist: Seine ruhige, wertfreie Präsenz schafft einen emotionalen Raum, in dem Führungskräfte Dinge zeigen können, die sie im Organisationsalltag sorgfältig verbergen. Wo tiefere Blockaden spürbar werden, können ergänzend HASR®-Interventionen eingesetzt werden — körperorientierte Methoden, die dort ansetzen, wo Einsicht allein nicht ausreicht. Und nicht zuletzt: Als Coach, die selbst mehr als zehn Jahre in komplexen Führungssituationen arbeitet, weiß ich, was Führung im Alltag schwer macht — und schaffe damit eine Vertrauensbasis, die keine Methode ersetzen kann.
Kongruenz — der Abgleich zwischen Absicht und Wirkung — wird im Coaching nicht analysiert, sondern in Echtzeit sichtbar gemacht: durch die unmittelbare Reaktion des Pferdes, die sich weder beschönigen noch wegdiskutieren lässt. 600 bis 700 Kilogramm, die sich mit zwei Fingern führen lassen — oder auch gar nicht — sind ein Feedback, das keine Interpretation braucht.

Was im Einzelcoaching für eine Führungskraft erarbeitet wird, lässt sich auch im Teamcoaching für eine Gruppe umsetzen. Bei Equivalenz Coaching hat jedes Teamcoaching einen theoretischen Schwerpunkt, der sich an Ihrem konkreten HR-Anliegen orientiert und auf den die Übungen am Pferd abgestimmt sind. Feedback und Feedbackregeln können dabei nicht nur als Thema eingeführt, sondern in der Arbeit am Pferd aktiv eingeübt werden — von Teilnehmenden und Beobachtenden gleichermaßen.

Was im Seminarraum Theorie bleibt, wird hier zur erlebbaren Praxis.

Wenn Sie das in der Praxis prüfen möchten: Das Erstgespräch bei Equivalenz Coaching ist kostenlos und unverbindlich. Für HR-Verantwortliche biete ich darüber hinaus ein Schnupperformat vor Ort an — denn was pferdegestütztes Coaching bewirkt, lässt sich besser erleben als beschreiben:

In rund 60 Minuten in Münchehagen bekommen Sie einen echten Einblick in meine Arbeit: Sie durchlaufen selbst einen ersten Coaching-Abschnitt mit Pferd-Übung, Videoanalyse und geführtem Reflexionsgespräch — bis zu einer ersten konkreten Erkenntnis. Im Anschluss sprechen wir über Formate, Wirklogik und mögliche Einsatzszenarien in Ihrer Personalentwicklung. Pferderfahrung ist nicht erforderlich. Investment: 99 € — bei Buchung eines Coachings vollständig anrechenbar.

→ Erstgespräch oder Schnuppercoaching vereinbaren

Quellen

Paulsen, H., & Ngassa Djomo, K. (2026, 11. März). Zwischen Bewertung und Dialog: Sechs Gesichter des Feedbacks. Wirtschaftspsychologie aktuell. https://wirtschaftspsychologie-aktuell.de/magazin/fuehrung/zwischen-bewertung-und-dialog-sechs-gesichter-des-feedbacks/
Anseel, F., & Sherf, E. N. (2025). A 25-year review of research on feedback in organizations: From simple rules to complex realities. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 12, 19–43.
Kluger, A. N., & Nir, D. (2010). The feedforward interview. Human Resource Management Review, 20(3), 235–246.
Paulsen, H., Ngassa Djomo, K., & Schwarz, C. (2025). Mit Feedforward die Zusammenarbeit stärken. Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 34–41.

Was Teamführung wirklich braucht – und warum das im Führungsalltag so oft unsichtbar bleibt

Sat, 09 May 2026 22:19:45 GMT

Mit Pferde(n) Stärken – Der Blog

Drei Bedingungen für funktionierende Teams

Sie haben das Gefühl, dass Ihr Team funktioniert. Alle liefern. Niemand beschwert sich. Und trotzdem: Eigeninitiative, echtes Mitdenken, das Gefühl, dass alle wirklich dabei sind – es fehlt.

Grundlegende psychologische Bedürfnisse jedes Teams

Die Forschung zur Arbeitsmotivation ist in einem Punkt bemerkenswert einig: Menschen engagieren sich dann aus echtem Antrieb – nicht aus Pflicht –, wenn drei grundlegende psychologische Bedürfnisse erfüllt sind:

Kompetenzerleben : Das Gefühl, wirksam zu sein und etwas zu könne
Verbundenheit : Eine tragfähige Beziehung zu den Menschen, mit denen man arbeitet
Autonomie : Das Erleben, aus eigenem Willen zu handeln – nicht weil man muss.

Diese drei Faktoren sind keine Motivationstheorie aus dem Seminarordner. Sie sind empirisch belegt in der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan, die zu den am häufigsten replizierten Motivationstheorien der Psychologie zählt.

Was das mit Ihrer Teamführung zu tun hat? Alles –das ist es, was Teamführung wirklich braucht.

Ob diese drei Bedingungen im Alltag Ihres Teams erfüllt sind, hängt maßgeblich davon ab, wie Sie führen – nicht ob Sie sie im Prinzip für wichtig halten, sondern ob Sie sie authentisch vorleben: durch die Art, wie Sie auftreten, Verbindung zulassen und Raum für eigenverantwortliches Handeln schaffen.

Wenn eines dieser Bedürfnisse nicht erfüllt wird

Wenn Klarheit fehlt

Klarheit ist nicht dasselbe wie viele Informationen. Klarheit bedeutet: Ihr Team weiß, wohin es geht, was von ihm erwartet wird – und warum das, was es tut, wichtig ist.

Fehlt diese Orientierung, füllen Menschen die Lücke mit eigenen Interpretationen. Das ist kein Vorsatz, sondern eine kognitive Notwendigkeit: Unser Gehirn erträgt Unbestimmtheit schlecht und sucht aktiv nach Kohärenz.

Das Ergebnis sind parallele Realitäten innerhalb eines Teams – alle arbeiten fleißig, aber nicht notwendigerweise in dieselbe Richtung. Chaos entsteht nicht durch Faulheit. Es entsteht durch fehlende gemeinsame Orientierung.

Für Sie als Führungskraft ist das tückisch: In Ihrem Kopf ist die Richtung klar. Dass sie es im Team nicht ist, wird kaum sichtbar – denn fehlende Klarheit zeigt sich erst dort, wo viel Vertrauen und echte Offenheit herrschen. Wenn das Team nach außen hin läuft, entsteht kein Anlass für die Art von offenem Austausch, in dem fehlende Klarheit überhaupt sichtbar werden könnte. So wird niemandem bewusst, dass die Klarheit fehlt – am allerwenigsten der Führungskraft selbst.

Wenn Vertrauen fehlt

Vertrauen in der Führungsbeziehung ist daher kein „Nice-to-have". Es ist eine Gelingensvoraussetzung.

In vertrauensarmen Umgebungen passiert etwas Gut-Beobachtbares: Menschen teilen weniger. Sie stellen weniger Fragen. Sie bringen weniger Ideen ein. Sie verbergen Unsicherheiten und Fehler, um sich nicht angreifbar zu machen. Amy Edmondson hat gezeigt, dass sogenannte psychological safety – das Gefühl, im Team offen sprechen zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen – einer der stärksten Prädiktoren für Teamleistung ist. Vertrauen ist die Grundlage dafür.

Was das für Sie bedeutet: Wer Vertrauen als „menschliches Bonus-Thema" behandelt, verliert es als Leistungsfaktor – und als Voraussetzung dafür, dass kritische Rückfragen überhaupt gestellt werden. Und wer es verloren hat, merkt es oft zuletzt – weil niemand es sagt.

Wenn Autonomie fehlt

Das ist der am häufigsten unterschätzte Punkt.

Wenn Menschen eng geführt werden, das Gefühl haben, nur Ausführende zu sein – wenn Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen statt mit ihnen entwickelt werden, wenn Spielräume fehlen oder nicht kommuniziert werden –, dann tun sie, was vernünftigerweise übrig bleibt: Sie fügen sich. Sie liefern. Sie tun, was verlangt wird – aber nichts darüber hinaus.

Auf den ersten Blick sieht das noch gut aus:

Aufgaben werden erledigt. Deadlines eingehalten. Meetings verlaufen planmäßig.

Aber Compliance – Pflichterfüllung – ist nicht dasselbe wie Commitment – innere Bindung.

Compliance heißt: Ich erfülle meine Verpflichtungen.

Commitment heißt: Ich arbeite mit Einsatzbereitschaft aus dem Gefühl innerer Verbundenheit heraus.

Wer beide gleichsetzt, verliert sein Team – still und schleichend. Die Signale sind dann da: Fluktuationszahlen, die nicht zu den Gesprächen passen. 360°-Feedback, das überrascht. Und das hartnäckige Gefühl, dass das Team zwar liefert – aber nicht mehr als das Nötigste.

Warum das im Alltag so oft unsichtbar bleibt

Das Paradoxe an diesen drei Bedingungen: So wichtig sie sind, so fein ist auch ihre Signalstärke. Das ist der Grund, warum ein Fehlen im Alltag so oft unsichtbar bleibt.

Teams, die keine Klarheit haben, machen weiter – und werden frustrierter.
Teams, in denen kein Vertrauen herrscht, schweigen – und ziehen sich zurück.
Teams ohne Autonomie liefern – und verlieren innerlich den Anschluss.

Keiner dieser Prozesse ist unmittelbar sichtbar. Kein Konflikt, kein Widerspruch, keine Eskalation. Nur ein leises, beständiges Absinken von Engagement.

Und Sie als Führungskraft erhalten darüber in der Regel kein direktes Feedback. Nicht weil Ihr Team unehrlich wäre, sondern weil es klug ist: Wer Konsequenzen befürchtet, sagt nicht, was er wirklich denkt. Wer seinen Job schätzt, aber sich nicht gehört fühlt, sagt: „Alles gut."

Das bedeutet: Das Bild, das Sie von Ihrer Führungswirkung haben, und die Realität, die Ihr Team erlebt, können weit auseinanderliegen – ohne dass es je thematisiert wird.

Das liegt daran, dass Führungsbeziehungen strukturell asymmetrisch sind: Die eine Seite hat mehr zu verlieren, wenn sie offen spricht. Und das ist einer der Gründe, warum Teamführung sich nicht allein im Führungsalltag weiterentwickelt – weil genau das, was dort unsichtbar bleibt, einen Rahmen braucht, in dem es sichtbar werden kann.

Warum das Pferd hier eine besondere Rolle spielt

Konventionelles Coaching arbeitet mit Sprache. Das ist wertvoll – aber es hat eine Grenze: Was wir über uns sagen, ist nicht immer das, was wir tatsächlich zeigen. Führungskräfte sind besonders geübt darin, sich in Gesprächen reflexionsfähig zu präsentieren. Das ist keine Täuschung, sondern Kompetenz. Nur: Es erschwert den Zugang zu den Mustern, die wirklich zählen.

Das Pferd umgeht diese Grenze. Als Herdentier reagiert es nicht auf das, was Sie sagen oder meinen – sondern auf das, was Sie ausstrahlen: Körperhaltung, Atem, innere Haltung, Kongruenz. Präzise. Unmittelbar. Ohne soziale Rücksicht.

Das macht es zu einem Feedback-Instrument, das im klassischen Gesprächs-Coaching so nicht existiert.

Dieselben drei Bedingungen, die Ihr Team von Ihnen braucht – Kompetenzerleben, Verbundenheit, Autonomie – werden im pferdegestützten Setting an Ihnen selbst erlebbar. Und zwar nicht als Konzept, sondern als unmittelbare Erfahrung.

Kompetenzerleben zeigt sich dort, wo Führung Richtung gibt. Wer das Pferd mit klarer innerer Haltung und eindeutiger Körperspannung führt, wird erleben, dass es folgt. Wer unentschlossen ist, wird erleben, dass es nicht folgt – unabhängig davon, wie viel Erfahrung oder Titel die Person mitbringt. Die Frage „Bin ich wirksam?" beantwortet das Pferd ohne Verzögerung.
Verbundenheit zeigt sich dort, wo Führung nicht anweist, sondern sich einlässt – auf das Gegenüber, seinen Rhythmus, seine Reaktion. Gelingt die Kontaktaufnahme mit dem Pferd? Lässt die Person Nähe zu, nimmt sie wahr, was das Tier signalisiert – oder bleibt die Interaktion einseitig und auf das eigene Ziel fixiert? Das Pferd sucht Verbindung. Und es zeigt, wenn sie fehlt.
Autonomie zeigt sich dort, wo Führung Raum lässt. Wer jeden Schritt des Pferdes kontrolliert, den Führstrick eng fasst, wird merken, dass der Flow in der gemeinsamen Bewegung schwindet. Wer – verbunden mit seinem Gegenüber – hingegen Raum gibt – und damit Vertrauen zeigt –, erlebt, wie das Tier aus eigenem Antrieb mitgeht und mitdenkt. Genau das ist der Unterschied zwischen Gefolgschaft und echter Zusammenarbeit.

Was im Coaching mit dem Pferd erlebt wird, hinterlässt andere Spuren als ein Gespräch. Das liegt daran, dass das Format nicht nur den Kopf anspricht – sondern kognitive, emotionale und körperliche Ebenen gleichzeitig. Erkenntnisse, die so verankert sind, verschwinden nicht nach zwei Wochen wieder im Alltag.

Die Forschung bestätigt das: Pferdegestütztes Coaching führt zu signifikant gesteigerter Selbstwirksamkeit – also dem Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit auch in schwierigen Führungssituationen – mit Effekten, die über das hinausgehen, was klassische Coaching-Formate nachweisen konnten.

Was das für Sie konkret bedeutet: Sie verlassen das Coaching nicht nur mit neuen Impulsen, sondern mit einer körperlich verankerten Erfahrung dessen, welche Ressourcen Sie in Ihrer Teamführung bereits haben – und welche nächsten Schritte Sie im Alltag konkret umsetzen können.

Eine Frage zum Schluss

Nicht als Übung, sondern als ehrliche Einladung zum Nachdenken:

Wenn Ihr Team Ihnen heute anonym mitteilen könnte, was es wirklich erlebt – welche der drei Bedingungen würde am deutlichsten als lückenhaft beschrieben werden?

Klarheit? Vertrauen? Autonomie?

Und: Wie sicher sind Sie, dass Ihre Antwort stimmt?

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Quellen:

Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Schütz, Kathrin / Steinhoff, Julia (2019): „Einfluss von pferdegestützten Coachings auf die Selbstwirksamkeitserwartung". Coaching | Theorie & Praxis CTP 5/2019, S. 11–22.
Winkler, Nora / Beelmann, Andreas (2013): „Der Einfluss pferdegestützter Therapie auf psychische Parameter. Eine quantitative Zusammenfassung des Forschungsstands".

Wie ein Satz zum Gefängnis wird – Nachdenken allein befreit nicht

Fri, 01 May 2026 05:30:02 GMT

Worte, die wir für wahr halten

„Ich kann das nicht."

„Das habe ich noch nie hinbekommen."

„Immer, wenn ich unter Druck gerate, versage ich."

Solche Sätze klingen nach einer nüchternen Einschätzung der eigenen Fähigkeiten. Sie sind es nicht. Sie sind das Ergebnis eines Prozesses – oft eines langen, oft eines schmerzhaften. Und sie verändern sich nicht dadurch, dass man weiß, dass sie falsch sind.

„Ich weiß, dass ich es eigentlich kann – und spüre es trotzdem nicht"

Das folgende Beispiel ist fiktiv – es illustriert jedoch eine Situation, wie sie in der Coaching-Praxis in ähnlicher Form immer wieder begegnet.

Eine Klientin kommt mit einem konkreten Anliegen: Es fällt ihr schwer, vor anderen zu sprechen – obwohl sie fachlich kompetent ist und das auch weiß. Der Widerspruch ist ihr bewusst. Er hilft ihr nicht.

Im Zielklärungsgespräch wird das System betrachtet: Wo taucht das Problem heute auf? In welchen Situationen konkret? Wer ist beteiligt? Wie hoch ist der Druck? Am Ende formuliert die Klientin selbst ihr Ziel: Sie möchte ihre Kompetenz in solchen Momenten nicht nur wissen – sie möchte sie fühlen. Sicher sein. Sich stark fühlen.

Das ist der Unterschied, um den es geht. Nicht rationale Einsicht. Sondern Erfahrung – spürbar imTransfer in den Alltag.

Wie aus einer Beobachtung eine Wahrheit wird

Begrenzende Überzeugungen entstehen selten durch einen einzigen Moment. Häufiger ist es ein Muster: wiederholte Erfahrungen, wiederholte Rückmeldungen, wiederholte Enttäuschungen – die das Gehirn irgendwann zu einer Regel verdichtet.

„Immer wenn ich etwas Neues anfange, geht es schief." „Ich bin nun mal kein Teamplayer." „Mit Zahlen komme ich einfach nicht zurecht."

Zwei Erklärungen können helfen, die Entstehung und das hartnäckige Bleiben solcher Glaubenssätze zu verstehen.

Was als Beschreibung beginnt, wird zur Vorhersage . Und Vorhersagen beeinflussen Verhalten – lange bevor sie überprüft werden. Wie das erklärt werden kann? Das Gehirn sucht aktiv nach Bestätigungen für das, was es bereits für wahr hält (Nickerson, 1998). Disconfirmierende Erfahrungen – Momente, in denen der Glaubenssatz nicht zutrifft – werden systematisch weniger gewichtet oder gar nicht erst registriert.
Besonders tief verankert sind Sätze, die von außen gekommen – und in emotional aufgeladenen Momenten aufgenommen worden sind. Um das zu erklären, soll als fiktives Beispiel folgende Erfahrung den Mechanismus illustrieren: Eine Schülerin muss in der 5. Klasse eine Aufgabe an der Tafel vorrechnen. Sie steht dort und kommt nicht weiter. Der Lehrer kommentiert es, die Klasse lacht. Was sie in diesem Moment hört: „Du kannst das nicht." Was sie verinnerlicht: „Ich habe versagt – wie peinlich, alle haben gelacht." Der Lehrerkommentar wechselt die Person und wird emotional aufgeladen. Auch wenn die Situation in der Schule nur wenige Augenblicke gedauert hat: Die Wirkung bleibt, weil Beschämung neurobiologisch anders gespeichert wird als neutrale Erlebnisse. Scham aktiviert dieselben neuronalen Areale wie körperlicher Schmerz (Eisenberger & Lieberman, 2004) . Was sich anfühlt wie eine alte Geschichte, ist neurobiologisch noch immer aktive Gegenwart. Solche Momente brauchen übrigens keinen Lehrer. Es reicht ein Partner, der beiläufig etwas kommentiert. Ein Elternteil, das es gut meint. Ein Vorgesetzter, dessen Feedback mehr hängenbleibt als beabsichtigt. Eine Situation, die schiefgeht – und niemand, der das System davon befreit, was das Nervensystem daraus macht.

Der Mechanismus ist derselbe: Wiederholung festigt, Vermeidung bestätigt, und das Muster vertieft sich – ohne dass jemand es beabsichtigt hat.

Was im Gehirn passiert – neurobiologisch erklärt

Neuronale Bahnen – je öfter, desto tiefer

Das Gehirn lernt durch Wiederholung. Was häufig zusammen aktiviert wird, wird strukturell verknüpft – eine der grundlegendsten Erkenntnisse der Neurobiologie, zusammengefasst im Hebbschen Lernprinzip: „Neurons that fire together, wire together" (Hebb, 1949).

Das bedeutet: Ein Glaubenssatz, der über Jahre aktiviert wurde – durch eigene Gedanken, durch Situationen, die ihn zu bestätigen scheinen, durch körperliche Stressreaktionen, die ihn begleiten – ist neuronal tief verankert. Er ist keine Meinung mehr. Er ist eine Autobahn im Gehirn. Beschämung, Angst, das Gefühl der Hilflosigkeit verstärken diese neuronale Speicherung zusätzlich (Damasio, 1994).

Warum Nachdenken allein nicht reicht – und der Körper das letzte Wort hat

Wer versteht, dass ein Glaubenssatz falsch ist, hat damit noch nicht verändert, wie das Nervensystem auf ihn reagiert. Kognitive Einsicht und emotionale Reaktion sind unterschiedliche Systeme.

Der präfrontale Kortex – zuständig für rationales Denken, Selbstreflexion, bewusste Steuerung – kann einen Glaubenssatz als irrational klassifizieren. Die Amygdala – zuständig für Gefahrenabwehr – reagiert trotzdem. Schneller. Stärker.

Unter Druck, in Stresssituationen, in Momenten, in denen es darauf ankommt: Die Amygdala übernimmt, der präfrontale Kortex tritt zurück (Arnsten, 1998).

Das alte Muster ist noch aktiv – nicht weil es nicht bearbeitet wurde, sondern weil kognitive Einsicht allein keine neuen neuronalen Bahnen anlegt. Unter Druck fällt die bewusste Kontrolle weg – und was neuronal am stärksten verankert ist, übernimmt.

Ein Glaubenssatz wie „Ich schaffe das nicht" löst dabei eine körperliche Reaktion aus: Anspannung, Enge, Rückzug. Diese Reaktion ist schneller als jeder Gedanke. Was die Schülerin aus dem fiktiven Beispiel irgendwann internalisiert hat, muss sie nicht mehr aktiv erinnern – es reicht, dass ihr Nervensystem das Muster kennt, dass die Amygdala in ähnlichen Situationen anspringt. Dreißig Jahre später steht sie mit dem alten Muster vor einer Gruppe. Der ursprüngliche Moment ist längst vergessen – oder nie bewusst geworden. Aber ihr Nervensystem erkennt die Struktur: Menschen schauen mich an. Ich werde bewertet. Und ihr Nervensystem aktiviert dieselbe Stressreaktion – weil körperlich gespeicherte Erfahrungen nicht verjähren (Eisenberger & Lieberman, 2004). Das zeigt sich dann körperlich: in fühlbarer Enge in der Brust, einer flachen Atmung, einem flauen Gefühl im Bauch, dem Gefühl von Taubheit in Armen und / oder Beinen usw.

Kein Coaching-Gespräch beginnt damit, dass ein Klient sagt: „Mein Problem kommt daher, weil ich vor dreißig Jahren ausgelacht wurde." Es beginnt mit dem, was heute da ist – der Anspannung, der Blockade, dem Widerspruch zwischen Wissen und Fühlen. Was darunter liegt, muss nicht einmal ausgesprochen werden, um im HASR®/Emotionscoaching bearbeitet werden zu können.

Nachhaltige Veränderung braucht neue Erfahrungen – nicht nur neue Gedanken. Was körperlich erfahren wird, verankert sich tiefer als das, was nur verstanden wird.

Wo pferdegestütztes Coaching und HASR® ansetzen

Das Pferd zeigt, was Worte verbergen

Begrenzende Glaubenssätze zeigen sich im Körper – in Haltung, Atemfrequenz, Muskelspannung, Blick – lange bevor sie ausgesprochen werden. Das Pferd reagiert auf genau diese Signale: nicht auf das, was jemand sagt, sondern auf das, was sein Nervensystem sendet.

Anhand unseres fiktiven Beispiels: Die Klientin steht vor dem Pferd. Sie hat sich vorgenommen, ruhig und sicher zu wirken und durch den Pylonenslalom zu gehen. Sie weiß: Mir schaut jetzt jemand zu – und ich habe noch nie ein Pferd geführt. Innerlich springt das alte Muster an: „Ich schaffe das nicht." Vor der Übungsaufgabe bleibt das Pferd stehen. Dreht den Kopf weg. Lässt sich nicht führen – obwohl die Klientin äußerlich nichts „falsch" macht.

Das ist kein Zufall. Pferde lesen Nervensystemzustände mit einer Präzision, die kein Gespräch erreicht (Schütz, 2020:66). Die Inkongruenz zwischen dem, was die Klientin zeigen will, und dem, was ihr Körper tatsächlich sendet, wird sofort sichtbar – nicht als Kritik, sondern als wertfreie Rückmeldung und als Ausgangspunkt für den weiteren Prozess.

Was im Gespräch noch verborgen bleiben kann, tritt im Kontakt mit dem Pferd in Erscheinung. Und weil das Feedback unmittelbar, körperlich erfahrbar und nicht verletzend ist, fällt es leichter, es als Ausgangspunkt für Veränderung anzunehmen (Möhrmann, 2021; Bertl, 2026).

HASR® – Veränderung dort ansetzen, wo sie wirkt

HASR® (Horse-Assisted Stress Reduction) setzt genau dort an, wo kognitive Ansätze an ihre Grenzen stoßen: auf neurobiologischer Ebene, am Körper, der die Überzeugung gespeichert hat.

Wenn wir im fiktiven Beispiel bleiben: Das Coachingbeginnt nach der Zielklärung und Übung mit dem HASR®-Prozess.

Das Pferd steht dazu ruhig neben der Klientin. Zunächst wird ein sicherer innerer Ort gefestigt – ein Ressourcenzustand, der als Anker und Exit jederzeit verfügbar ist.

Dann beginnt die eigentliche Arbeit: Der Problemdruck, der sich in der Übung gezeigt hat, wird noch einmal aktuell skaliert, eine positive Affirmation exploriert. Durch schnelle Augenbewegungen oder Klopfakupressur wird die Blockade bearbeitet. Was dabei auftaucht, kommt aus der Klientin selbst – Assoziationen, Bilder, Erinnerungen. Der Coach konstruiert keine Erklärung, keine Kausalzuschreibungen. Er begleitet den Prozess.

Das Pferd ist dabei kein passiver Zuschauer. Es ist ein physiologischer Detektor in Echtzeit: Immer wenn sich etwas löst – wenn der Problemdruck sinkt, wenn eine Blockade bearbeitet ist – zeigt das Pferd Zeichen von Entspannung. Es kaut ab, schleckt, gähnt, schüttelt sich, atmet tief aus. Diese Signale sind nicht antrainiert. Sie entstehen, weil das Nervensystem des Pferdes auf das Nervensystem der Klientin reagiert – auf Veränderungen, die vom Klienten in dem Moment kognitiv noch gar nicht formuliert werden können (Naber et al., 2025; Schütz, 2020).

Von Runde zu Runde sinkt erfahrungsgemäß der Problemdruck. Die vorher formulierte positive Assoziation – „Ich fühle meine Stärke/Kompetenz" – wird stärker. Nicht weil die Klientin es sich einredet. Sondern weil sich im Nervensystem zunehmend die alten Verknüpfungen lösen und das Nervensystem dies zunehmend verankert.

Am Ende des Prozesses ist die Veränderung spürbar. Die Zielskalierung ist erreicht. Die Klientin fühlt den weggefallenen Druck körperlich. Sätze wie „Meine Schultern sind so leicht", „Ich habe das Gefühl, eine ganz schwere Last ist plötzlich weggefallen" oder „Ich kann endlich wieder frei atmen – nichts ist mehr eng" sind Ausdruck dieser anderen körperlichen Verankerung. Innerlich sind plötzlich andere Bilder präsent.

Körperlich zeigt sich das in einer anderen Haltung, die unbewusst eingenommen wird. In der Videoanalyse ist deise deutlich zu erkennen. Und in der pferdegestützten Übung reagiert das Pferd nun ganz anders auf die Klientin – weil ihr Nervensystem nicht mehr im Gefängnis des alten Musters begrenzt ist.

→ Mehr über HASR® und Emotionscoaching: HASR® – Emotionscoaching

→ Wie pferdegestütztes Coaching neurobiologisch wirkt: Herzratenvariabilität und Coaching

→ Was Pferde wahrnehmen, was Menschen übersehen: Menschen sind aufmerksamkeitsblind – Pferde nicht

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Oder lesen Sie mehr über die spezifischen Angebote:

Quellen

Arnsten, A. F. T. (1998). Stress impairs prefrontal cortex cognitive function in animals and humans. Annals of the New York Academy of Sciences, 1179, 145–154. doi.org/10.1111/j.1749-6632.1998.tb11187.x
Bertl, S. (2026). Zur Wirksamkeit pferdegestützter Coachings in Theorie und Praxis. Abschlussarbeit, zertifizierte systemische Coach (IHK).
Damasio, A. R. (1994). Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain. Putnam.
Eisenberger, N. I., & Lieberman, M. D. (2004). Why rejection hurts: a common neural alarm system for physical and social pain. Trends in Cognitive Sciences, 8(7), 294–300. doi.org/10.1016/j.tics.2004.05.010
Hebb, D. O. (1949). The Organization of Behavior. Wiley.
Möhrmann, M. (2021). Das Pferd als Spiegel der Seele – Akzeptanz und Auswirkung pferdegestützter Therapie und Coaching. Forschungsbericht 01/2021.
Naber, F. et al. (2025). Pilotstudie zur Herzratenvariabilität im pferdegestützten Coaching. [Vollständige Quellenangabe bitte ergänzen]
Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220. doi.org/10.1037/1089-2680.2.2.175
Schütz, K. (2020). Pferde, Forschung und Psychologie – Wissenschaftliche Befunde zu Fähigkeiten von Pferden und deren Wirkung auf den Menschen.

Führung auf Reserve – wenn Erschöpfung unsichtbar bleibt

Wed, 29 Apr 2026 21:03:06 GMT

Mit Pferde(n) Stärken – Der Blog

Führung auf Reserve

Es gibt einen Punkt, an dem hohe Leistung nicht mehr nach Stärke anfühlt. Sondern einfach nur noch nach weiter.

Ich würde es nicht Erschöpfung oder Burnout nennen. Es fühlt sich eher nach einem Zustand an, der sich irgendwann als normal eingespielt hat. Was diesen Zustand auszeichnet?

Es ist das Tempo, das nicht mehr bewusst gewählt wird. Energie, die noch ausreicht, aber nicht mehr bestätigt. Das Gefühl, das die alten Muster nicht mehr so tragen wie gewohnt und Führung trotz aller Selbstdisziplin schwerfällt. Ich nenne ihn "Führung auf Reserve".

Viele Führungskräfte kennen diesen Punkt Die wenigsten benennen ihn.

→ Coaching für Highperformer, die innerlich auf Reserve laufen

Dauerhafte Kompensation hat Folgen

Führung unter Druck bedeutet häufig: Lücken schließen, die das System lässt. Orientierung geben, wo Strukturen fehlen. Konflikte moderieren, die eigentlich woanders gelöst werden müssten. Tempo halten, obwohl die Ressourcen das nicht mehr tragen. – Das funktioniert. Eine Zeit lang.

Was dabei schleichend passiert, beschreibt die Führungsforschung als eine der stillen Fallen, als blinden Fleck in Führungsrollen: Wer dauerhaft kompensiert, verliert schrittweise den Maßstab dafür, was noch zur eigenen Aufgabe gehört — und was das System ihm überlässt, weil er es nimmt. Die Folge: Die Grenze zwischen Führen und Ausgleichen verschwimmt. Und wer lange genug im Ausgleichsmodus war, erkennt irgendwann nicht mehr, dass er darin ist.

Die Leadership-Studie 2026 der Haufe Akademie benennt diesen Befund direkt: Die Frage ist nicht, ob Führungskräfte unter Druck kompensieren — sondern wie lange das funktionieren kann, ohne dass das System und die Person selbst es bemerken. Die Antwort ist meistens: länger als gut ist.

Der Körper weiß es früher als der Kopf

Was chronischer Druck mit dem Nervensystem macht, ist neurobiologisch gut beschrieben:
Die Amygdala — zuständig für die Bewertung von Bedrohung und Sicherheit — wird durch anhaltenden Stress sensibilisiert. Der präfrontale Kortex, der für Perspektivwechsel, Empathie und komplexes Urteilen zuständig ist, wird gedrosselt.

Was im Führungsalltag folgt, wirkt oft wie eine Entscheidung: weniger Zuhören, weniger Neugier, mehr Kontrolle, weniger Spielraum für andere. Es ist keine Entscheidung. Es ist Neurophysiologie.

Das Tückische daran: Wer sich an diesen Zustand gewöhnt hat, nimmt ihn nicht mehr als Ausnahme wahr. Müdigkeit wird übergangen, Anspannung als Normalzustand umdefiniert, innere Signale abgeschwächt. Es entsteht langsamer aber sicher ein blinder Fleck.

Und weil Kompensation von außen häufig mit Anerkennung belohnt wird — für Tempo, Entschlossenheit, Stabilität — fehlt der Anlass, innezuhalten.

Der Körper weiß das früher als der Kopf. Er zeigt es durch Atemrhythmus, Muskelspannung, Präsenz oder deren schleichendes Verschwinden. Aber wer gelernt hat, diese Signale zu übergehen, hört sie irgendwann nicht mehr.

Wie das Pferd wirkt (1): Spiegelung

Das Pferd reagiert nicht auf die Version, die jemand nach außen zeigt. Es reagiert auf den Körper: auf Atemrhythmus, Spannung, den Zustand des Nervensystems. Was jemand kompensiert, was er übergeht, was er für normal hält — das Pferd macht es sichtbar, oft bevor jemand es in Worte fassen kann.

Das geschieht nicht durch Analyse. Es geschieht durch Reaktion — unmittelbar, in Echtzeit, ohne soziale Rücksicht.

Für Führungskräfte, die gewohnt sind, Wirkung bewusst zu steuern, ist das manchmal eine ungewohnte Begegnung. Nicht weil das Pferd etwas Falsches zeigt — sondern weil es zeigt, was unter der gesteuerten Oberfläche liegt. Was der Körper sendet, während der Kopf noch managt.

Wie das Pferd wirkt (2): Regulation und Zugang

Dabei wirkt das Pferd auf zwei Ebenen gleichzeitig.

Auf der körperlichen Ebene schafft die Nervensystem-Synchronisation zwischen Mensch und Pferd etwas, das im Alltag selten wird: echte Regulation. Kortisol sinkt, die Herzratenvariabilität gleicht sich an. Wer spürt, wie sich das anfühlt, bemerkt oft erst in diesem Moment, wie hoch die Spannung vorher war. Nicht als Erkenntnis — als körperliche Erfahrung.

Auf der Wahrnehmungsebene öffnet diese Regulation den Zugang zu inneren Zuständen, die im Alltag überlagert sind. Was der Körper schon lange signalisiert hat, wird plötzlich zugänglich — nicht weil jemand es analysiert, sondern weil der Kontakt mit dem Pferd den Schutzmodus des Nervensystems verlässt.

→ Die neurobiologische Grundlage: HRV, Stress und Regulation

→ Messbare Wirksamkeit - wissenschaftlich belegt

Im Spiegel den blinden Fleck als Führungskraft wieder wahrnehmen

Pferdegestütztes Coaching endet nicht mit der Begegnung und auch nicht mit der Regulation. Sie ist die Voraussetzung für einen gelingenden Coaching-Prozess:

Was das Pferd als blinden Fleck sichtbar macht, wird in einem strukturierten Reflexionsprozess bearbeitet — in Bezug auf das eigene Anliegen, die eigene Führungssituation, den Alltag. Wo sinnvoll, macht die Videoanalyse das Erlebte für die Reflexion nutzbar: Was habe ich gezeigt, ohne es zu wissen? Wo stimmen Absicht und Wirkung überein — und wo nicht?

Ein strukturiertes Nachcoaching 2–4 Wochen später prüft, was sich im Alltag tatsächlich verändert hat. Nicht als Kontrolle, sondern als Transfer-Sicherung.

Das ist der Unterschied zwischen einem Moment der Klarheit und einer Veränderung, die trägt. Wer erkennt, aus welchem Zustand heraus er führt, kann entscheiden, ob das der Zustand ist, aus dem er führen möchte. Das ist selten ein dramatischer Einschnitt. Meistens ist es eher still — und deshalb nachhaltig.

Warum der richtige Zeitpunkt selten der ist, auf den man wartet

Coaching wird oft dann gebucht, wenn es nicht mehr anders geht. Wenn der Körper entschieden hat, was der Kopf noch aufgeschoben hat.

Das muss nicht so sein.

Wer früh erkennt, aus welchem Zustand heraus er führt, hat mehr Spielraum — für sich selbst und für die Menschen, die er führt. Nicht weil Stärke eine Grenze hat. Sondern weil Führung, die aus Klarheit kommt, nachhaltiger wirkt als Führung, die aus Reserve zieht. Das Pferd zeigt das. Nicht als Urteil. Als Einladung.

Mehr über Business-Coaching bei Equivalenz: → Coaching für Führungskräfte

Mehr über die neurobiologische Wirkweise: → Das Pferd lügt nicht — es kann gar nicht anders

Quellenangaben

Haufe Akademie (2026): Leadership Studie 2026 — Führung unter Veränderungsdruck. Online verfügbar: https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/fuehrung-und-leadership/leadership-studie-2026/
Arnsten, A. F. T. (2009): Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10, 410–422.
Naber, M. et al. (2025): Heart rate synchronization in equine-assisted interventions. Complementary Therapies in Clinical Practice.
Möhrmann, M. (2021): Das Pferd als Spiegel der Seele. Veröffentlichungsreihe IBAM/IBAP, Universität Witten/Herdecke.

Das Pferd als ehrlicher Spiegel — Neurobiologie trifft Wahrnehmung

Wed, 22 Apr 2026 20:40:12 GMT

Mit Pferde(n) Stärken - Der Blog

Das Pferd lügt nicht - es kann gar nicht anders

In einem Gespräch kann ich lächeln, obwohl ich angespannt bin. Ich kann Sicherheit ausstrahlen, obwohl ich gerade zweifle. Ich kann mich bemühen, nach außen professionell zu wirken, obwohl ich innerlich längst woanders bin.

Das funktioniert mit anderen Menschen — weil wir alle gelernt haben, Signale zu überlesen, sozial verträglich zu interpretieren, höflich wegzuschauen.

Pferde können das nicht. Nicht weil sie stur wären, sondern weil ihnen neurobiologisch die Fähigkeit fehlt, Gefühl und Verhalten voneinander zu trennen.

Was innen ist, zeigt sich außen — unmittelbar, ohne Filter, ohne Verzögerung. Das ist keine Schwäche des Pferdes. Es ist eine Eigenschaft, die im Coaching zu einem der wirksamsten Feedbackinstrumente wird, die ich kenne.

Warum das Pferd Anspannung nicht höflich übersieht

Menschen sind soziale Wesen — und das bedeutet auch: Wir schützen einander. Wir übersehen, was unbequem wäre anzusprechen. Wir interpretieren wohlwollend. Wir schweigen, wenn der Moment ungünstig ist. Das Pferd hat diese soziale Rücksicht nicht entwickelt — und auch keinen Grund, sie zu entwickeln.

Als Herdentier hing sein Überleben davon ab, emotionale Zustände seiner Artgenossen in Echtzeit zu lesen und darauf zu reagieren: Anspannung in der Herde löst Anspannung beim einzelnen Pferd aus. Ruhe löst Ruhe aus. Das überträgt sich auch auf die Mensch-Pferd-Beziehung.

Was dabei passiert, geht aber über ein einfaches Spiegeln hinaus. Studien zeigen, dass Pferde sensibler auf Inkongruenz reagieren als Primaten oder Hunde — und anders als diese weisen sie aktiv auf das hin, was nicht übereinstimmt. Sie reagieren nicht auf das, was jemand zeigen möchte, sondern auf das, was tatsächlich da ist. Wer innerlich unter Strom steht und äußerlich Ruhe demonstriert, bekommt vom Pferd eine Rückmeldung — nicht zur versuchten Demonstration von Ruhe, sondern hinsichtlich des Stroms darunter. Das ist der Kern des ehrlichen Spiegels im pferdegestützten Coaching.

→ Die neurobiologische Grundlage dazu

Das Pferd zeigt nicht, was jemand fühlt. Es zeigt, wo Absicht und Wirkung inkongruent sind — und tut das früher, als jeder Mensch es in Worte fassen könnte.

Horse Brain – Human Brain: Neurobiologie trifft Wahrnehmung

Der Grund, warum Pferde nicht anders können, liegt in ihrer Neuroanatomie.

Menschen verfügen über einen präfrontalen Kortex — den Teil des Gehirns, der es uns erlaubt, Impulse zu regulieren, Emotionen zu steuern und Verhalten von Gefühl zu entkoppeln. Wir können wütend sein und trotzdem ruhig sprechen. Wir können Angst haben und trotzdem souverän auftreten. Diese Fähigkeit ist kulturell hochgeschätzt — und in vielen Kontexten auch sinnvoll.

Pferden fehlt diese Fähigkeit. Was sie innen erleben, zeigt sich unmittelbar außen. Gefühl und Verhalten sind bei ihnen nicht trennbar.

Das bedeutet für das Coaching: Das Pferd kann nicht höflich wegsehen. Es kann nicht taktisch schweigen. Es kann keine Rücksicht nehmen. Was es wahrnimmt, zeigt es — in dem Moment, in dem es passiert. Nicht als Analyse im Nachhinein, sondern als direkte, körperlich erfahrbare Reaktion.

Für Menschen, die gelernt haben, innere Zustände professionell zu managen, ist das manchmal eine ungewohnte Erfahrung. Nicht weil das Pferd urteilt — es bewertet nicht. Sondern weil plötzlich sichtbar wird, was sonst unsichtbar bleibt.

Zwei Ebenen der Erkenntnis

Was diese Spiegelung im Coaching an Erkenntnis ermöglicht, hat zwei Ebenen — und beide sind relevant.

Die erste betrifft das Selbstbild. Was jemand über sich zu wissen glaubt, wird plötzlich überprüfbar: Stimmt das, was ich von mir denke, mit dem überein, was ich tatsächlich ausstrahle? Stimmen Innen und Außen überein — oder manage ich nur den Eindruck?

Die zweite betrifft den blinden Fleck. Was jemand über sich nicht wusste, wird sichtbar — nicht durch Interpretation, sondern durch die unmittelbare Reaktion eines Tieres, das keine soziale Agenda hat.

Paul Watzlawick schrieb: „Wir können nicht nicht kommunizieren." Im pferdegestützten Coaching bekommt dieser Satz eine körperliche Erfahrbarkeit. In dem Moment, in dem sichtbar wird, was das Pferd ehrlich spiegelt, noch bevor die Anwesenden es selber benennen können, öffnet sich ein Zugang zum Coachee, den kein Gespräch allein in dieser Form öffnen kann.

Warum Pferde-Coaching kein Edutainment ist

Pferdegestütztes Coaching ist kein Erlebnisprogramm. Die Begegnung mit dem Pferd ist der Anfang — nicht das Ziel.

Was das Pferd sichtbar macht, wird in einem strukturierten Reflexionsprozess bearbeitet: Was habe ich wahrgenommen? Was hat das Pferd gezeigt? Wo stimmt das mit dem überein, was ich aus meinem Alltag kenne? Und was möchte ich damit anfangen?

Gerne setze ich bei den pferdegestützten Übungen die Videoanalyse ein — sie macht das Erlebte für die Reflexion nutzbar, weil das, was in der Begegnung passiert, oft schneller ist als die eigene Wahrnehmung. So kann im Nachgang das Erlebte durch die Klienten leichter reflexiv nachvollzogen werden. Interessant ist auch ein Vorher-Nachher-Vergleich bei der Videoanalyse, der erfolgreich eingesetzte Ressourcen im 2. Durchgang direkt sichtbar macht. Selbstverständlich gebe ich nach dem Coaching die Videos mit, denn die Videos – so berichten meine Klienten im Nachcoaching nach 2-4 Wochen – werden nach dem Coaching intensiv immer wieder angeschaut.

Das ist der Unterschied zwischen einer ungewöhnlichen Erfahrung und einer, die trägt. Das Pferd öffnet den Zugang. Was daraus entsteht, hängt davon ab, wie im Coaching damit umgegangen wird.

Wenn in der Praxis Innen und Außen nicht übereinstimmen

Ich erlebe in Coachings regelmäßig, wie Menschen, die analytisch denken und sich in Gesprächen sicher bewegen, in der Begegnung mit dem Pferd etwas wahrnehmen, das sie überrascht. Nicht weil das Pferd etwas an ihnen zeigt, das man als "Fehler" bewertet werden könnte, sondern weil es zeigt, was sie noch nicht gesehen haben.

Manchmal ist es ein Zögern, das sie aus dem Alltag kennen, ohne es je so direkt gespürt zu haben. Manchmal ist es eine Anspannung, die sie für normal gehalten hatten. Oder ein alter Glaubenssatz, der längst für überwunden gehalten wird – und der sich in der pferdegestützten Übung überraschend als höchst relevant für die Außenwirkung zeigt.

Manchmal ist es die Erkenntnis, dass Innen und Außen weiter auseinanderfallen, als ihnen bewusst war.

Das Pferd urteilt darüber nicht. Es zeigt diese Unstimmigkeiten als ehrlicher Spiegel einfach — weil es gar nicht anders kann. Und in der Barbeitung dessen liegt die Möglichkeit, etwas zu verändern, das vorher unsichtbar war.

→ Coachings für erfahrene Führungskräfte

Mehr über meine Arbeit: → Über mich

Dieser Beitrag ist Teil der Reihe „Das Pferd lügt nicht" — auch auf LinkedIn: → zur Reihe

Quellen

Möhrmann, M. (2021): Das Pferd als Spiegel der Seele. Veröffentlichungsreihe IBAM/IBAP, Universität Witten/Herdecke.
Schütz, K. (2020): Pferdegestützte Interventionen — Wissenschaftliche Befunde.
Schütz, K. et al. (2018): Können Pferde als Co-Trainer agieren? Tiergestützte Therapie, Pädagogik und Fördermaßnahmen, 1/2018.
Watzlawick, P. / Beavin, J. H. / Jackson, D. D. (1969): Menschliche Kommunikation. Bern: Huber.

Pferdegestütztes Coaching wirkt

Wed, 15 Apr 2026 20:10:26 GMT

„Warum coachst du eigentlich mit Pferden?"

Diese Frage höre ich oft. Und ich verstehe sie. Es klingt auf den ersten Blick ungewöhnlich, geradezu exotisch. Meine ehrliche Antwort: Weil ich selbst erlebt habe, was Pferde können, das Menschen so nicht können. Nicht besser. Nicht schlechter. Anders.

Was das Pferd anders kann

Ein Pferd hört nicht die Worte, die Sie sagen. Es nimmt wahr, wie Sie sind — in genau diesem Moment. Und es zeigt darauf eine Reaktion, die so ehrlich ist, dass sie berührt.

Wir alle haben gelernt, uns anzupassen. Eine Version von uns zu zeigen, die sozial erwünscht ist, die funktioniert, die erwartet wird. Das ist nicht falsch — aber es macht es manchmal schwer, sich selbst noch klar zu sehen.

Ein Pferd durchschaut das in Sekunden.

Als Flucht- und Herdentier ist es evolutionär darauf ausgerichtet, die 90 Prozent der Kommunikation zu lesen, die sich nicht in Worten ausdrückt: Körperhaltung, Atemrhythmus, innere Anspannung, Präsenz oder deren Fehlen. Was jemand ausstrahlt — nicht was er behauptet. Studien zeigen, dass Pferde dabei sensibler auf Inkongruenz reagieren als Primaten oder Hunde: Sie weisen aktiv auf den Unterschied hin zwischen dem, was jemand zeigt, und dem, was tatsächlich da ist.

Das macht sie zu einem ungewöhnlich direkten Spiegel — einem, der dort zeigt, wo Gespräche an ihre Grenzen stoßen. Nicht was jemand erklärt, sondern was tatsächlich ankommt. Der Unterschied zwischen einer Erkenntnis, die man denkt, und einer, die man erfährt.

Was Gespräche manchmal nicht können

Ich habe als Coach viele gute Gespräche geführt. Gespräche, die etwas in Bewegung gebracht haben.

Aber manche Muster werden erst sichtbar, wenn etwas — oder jemand — sie spiegelt, ohne zu bewerten. Ohne Agenda. Ohne die soziale Rücksicht, die Menschen füreinander nehmen, bewusst oder unbewusst.

Genau das leistet das Pferd.

In der Begegnung mit dem Pferd wird in kurzer Zeit sichtbar, wofür Gespräche manchmal sehr viel länger brauchen. Nicht weil das Gespräch schlechter wäre — sondern weil das Pferd einen anderen Zugang öffnet. Einen körperlichen, unmittelbaren, nicht rationalisierbaren.

Das ist kein Geheimnis und keine Esoterik. Es ist neurobiologisch erklärbar: Pferden fehlt der präfrontale Kortex, der es uns Menschen erlaubt, Gefühl und Verhalten voneinander zu trennen. Was im Pferd innen ist, zeigt sich außen — sofort, ohne Filter. Und weil das Nervensystem des Pferdes auf Koregulation ausgerichtet ist, reguliert es das unsere mit: Kortisol sinkt, die Herzratenvariabilität gleicht sich an, ein Zustand von Zugänglichkeit entsteht, der ohne Anstrengung möglich wird.

Eine Pilotstudie aus dem Jahr 2025 konnte diese Synchronisation messtechnisch belegen. Themen, die im Gespräch noch schwer zugänglich waren, öffnen sich — weil der Körper bereits in einem Zustand ist, der Veränderung möglich macht. Nicht durch Anstrengung. Durch Kontakt.

Walk and Talk Coaching Plus

Pferdegestütztes Coaching ist Walk and Talk Coaching in erweiterter Form.

Bewegung, Natur und parallele Gesprächsposition schaffen die Bedingungen, unter denen schwierige Themen leichter zugänglich werden – neurobiologisch begründet, nicht zufällig. Das Pferd fügt einen Wirkfaktor hinzu, den kein reines Spaziergangs-Coaching leisten kann: unmittelbares, sozial ungefiltertes Feedback in Echtzeit.

Magische Momente als stilles Geschenk

Was mich an dieser Arbeit am tiefsten berührt, ist nicht eine bestimmte Methode. Es ist der eben benannte Moment des innigen Kontakts, der sich in fast jedem Coaching zeigt.

Das ist meist der Moment, in dem ein Mensch aufhört, sich durch die Augen eines Problems, eines Glaubenssatzes oder die Augen anderer zu betrachten. In dem die angepasste, die erschöpfte, die „ich muss noch mehr"-Version zur Seite tritt. Und etwas sichtbar wird, das schon immer da war.

Das klingt vielleicht pathetisch. Es ist aber eher still.

Aus genau diesem Erkennen können eigene Ressourcen wieder aktiviert werden — nicht von außen, nicht durch Ratschläge, sondern weil der Zugang zu dem, was an Stärke und Klarheit bereits vorhanden ist, wieder frei wird. Das entspricht dem Kern systemischen Coachings: nicht Lösungen von außen geben, sondern den Raum schaffen, in dem eigene Lösungen entstehen können.

Das Pferd öffnet diesen Raum auf eine Weise, die ich nach wie vor als Geschenk erlebe. Einen Raum, der zum Kern systemischen Coachings gehört.

Systemisch coachen - mit Pferd?

Systemisches Coaching geht davon aus, dass Menschen die Experten ihres eigenen Lebens sind. Die Aufgabe des Coaches ist nicht, Antworten zu geben, sondern Fragen zu stellen, die neue Perspektiven öffnen — und Raum zu schaffen, in dem Veränderung möglich wird.

Warum ich Pferdegestütztes Coaching bevorzuge? Weil das Pferd diesen Ansatz auf mehreren Ebenen gleichzeitig verstärkt:

Es schafft körperliche Zugänglichkeit — durch Regulation des Nervensystems — bevor das Gespräch überhaupt beginnt.
Es spiegelt Muster, die im Gespräch noch umgangen werden könnten.
Und es gibt Feedback, das nicht durch soziales Kalkül gefärbt ist: wertfrei, unmittelbar, situativ.

Die Interaktion mit dem Pferd wird anschließend reflektiert, in den Kontext des eigenen Anliegens gestellt und in den Alltag transferiert. Wo immer sinnvoll, wird die Videoanalyse eingesetzt — sie macht das Erlebte für die Reflexion nutzbar und verankert die Erkenntnis zusätzlich. Ein strukturiertes Nachcoaching 2–4 Wochen nach der Sitzung sichert, dass das Erarbeitete wirklich im Alltag ankommt.

Das ist keine Reittherapie. Kein Edutainment, kein Streichelzoo. Es ist systemisches Coaching — mit dem Pferd als Co-Coach, der in jedem Augenblick des Kontakts Feedback gibt. Dass das wirksam ist, liegt nicht nur an der Methode. Es liegt auch daran, wer sie anwendet — und mit welchem Hintergrund.

→ Mehr zu den pferdegestützten Coachings

Wer hinter diesem Ansatz steht

Meine Ausbildung zur pferdegestützten Coach und HASR®-Emotionscoach habe ich bei Prof. Dr. Kathrin Schütz absolviert, Psychologin und eine der führenden Forscherinnen im Bereich pferdegestütztes Coaching. Die Methoden, mit denen ich arbeite, sind wissenschaftlich fundiert und in ihrer Wirksamkeit untersucht — das ist mir wichtig, weil „Coach" in Deutschland kein geschützter Begriff ist und Qualität nicht selbstverständlich ist.

Als systemischer Coach und Mitglied im Qualitätszirkel Pferdegestützter Coaches bringe ich außerdem etwas mit, das in diesem Kontext nicht unwichtig ist: mehr als zehn Jahre eigene Führungserfahrung. Ich weiß aus erster Hand, wie sich Verantwortung anfühlt. Und ich weiß, warum manche Muster sich nicht durch gute Gespräche allein verändern lassen — weil ich diesen Weg selbst gegangen bin, nicht nur begleitet habe.

Warum ich mit Pferden coache? Wegen genau der Momente, von denen ich oben geschrieben habe. Weil das Pferd den Raum öffnet, in dem sie möglich werden. Und weil ich nach jedem Coaching aufs Neue staune, was passiert, wenn ein Mensch sich traut hinzuschauen.

→ Mehr über den wissenschaftlichen Hintergrund von Pferdegestütztem Coaching

→ Mehr über HASR® — Emotionscoaching mit dem Pferd

Quellen

Hillman, C.H., Erickson, K.I., & Kramer, A.F. (2008). Be smart, exercise your heart: exercise effects on brain and cognition. Nature Reviews Neuroscience, 9(1), 58–65. doi.org/10.1038/nrn2298
Kaplan, R., & Kaplan, S. (1989). The Experience of Nature: A Psychological Perspective. Cambridge University Press.
Möhrmann, M. (2021): Das Pferd als Spiegel der Seele. Veröffentlichungsreihe IBAM/IBAP, Universität Witten/Herdecke. Naber, M. et al. (2025): Heart rate synchronization in equine-assisted interventions. Complementary Therapies in Clinical Practice.
Schütz, K. (2020): Pferdegestützte Interventionen — Wissenschaftliche Befunde.
Schütz, K. / Steinhoff, V. (2019): Einfluss von pferdegestützten Coachings auf die Selbstwirksamkeitserwartung. Coaching | Theorie & Praxis, 5/2019.