Prokrastination: Keine Faulheit, sondern ein Emotionsproblem

Aufschieberitis - von Fröschen, Kröten und Elefanten

Die Aufgabe liegt seit Wochen auf dem Schreibtisch. Oder genauer: Sie liegt in Ihrem Kopf — als leises, dauerhaftes Unbehagen. Sie wissen, dass Sie anfangen sollten. Sie wissen auch, dass es eigentlich nicht so schwer sein kann.

Die 10 besten Tipps gegen Prokrastination kennen Sie. Jeden Morgen versuchen Sie „Eat the frog" — „Die dickste Kröte zuerst" oder üben sich in der Pomodoro-Technik oder anderen Strategien. Und trotzdem bleibt das Aufschieben.

Stattdessen erledigen Sie andere Dinge. Checken E-Mails. Räumen auf. Recherchieren noch etwas. Am Abend sind Sie erschöpfter als nach einem produktiven Tag — obwohl Sie das Wesentliche nicht angerührt haben.

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt: Sie sind nicht allein. Nach aktuellen Schätzungen erlebt jeder vierte bis fünfte Erwachsene Prokrastination in einem Ausmaß, das er oder sie als belastend und problematisch empfindet (Rozental & Carlbring, 2014). Und die Tendenz nimmt zu.

Dieser Artikel erklärt Ursachen von Prokrastination, warum sie mit Willenskraft allein kaum zu überwinden ist — und wie Coaching bei Aufschieberitis ansetzen kann.

Das ist der wichtigste Satz in diesem Artikel, deshalb kommt er zuerst.

Faule Menschen wollen nicht vorankommen. Prokrastinierende wollen es — und kommen trotzdem nicht los (Steel, 2007).

Der Unterschied ist entscheidend: Prokrastination ist kein Motivationsmangel, sondern eine Selbstregulation, die in Bezug auf unangenehme Aufgaben nicht greift. Man weiß, was zu tun wäre. Man will es tun. Und man tut es trotzdem nicht — in dem vollen Bewusstsein, dass sich das nachteilig auswirken wird.

Die Psychologin Katrin Klingsieck (2013) von der Universität Paderborn hat dafür eine präzise Definition vorgeschlagen, die in der Coaching-Forschung viel beachtet wird (Riediger, 2016): 

Prokrastination liegt vor,

• wenn eine notwendige oder persönlich bedeutsame Handlung aufgeschoben wird,
• obwohl der Person die negativen Konsequenzen bewusst sind,
• ohne dass äußere Zwänge den Aufschub erzwingen,
• und mit subjektivem Unbehagen als Begleiterscheinung.

Diese Definition grenzt Prokrastination von etwas ab, das im Führungsalltag häufig verwechselt wird: dem Aufschub aus Überlastung. Wer schlicht zu viel zu tun hat und Aufgaben priorisieren muss, prokrastiniert nicht — er oder sie verlagert rational klar entschieden – aber arbeitet seine Aufgaben strukturiert ab.

Diese Unterscheidung ist relevant, weil sie in der Bearbeitung des Problems eine andere Antwort erfordert.

Falls Sie diesen Artikel lesen, weil Sie das Muster nicht bei sich selbst, sondern bei jemandem in Ihrem Team beobachten, lohnt sich eine kurze Einordnung.

Prokrastination im Team oder im eigenen Umfeld ist selten sichtbar als Faulheit — sie zeigt sich als chronisches Zu-spät-Liefern, als Perfektionismus, der nie abschließt, als Aufgaben, die mit der Zeit verschwinden. Das hat im beruflichen Kontext interpersonelle und systemische Konsequenzen, besonders wenn andere auf die Arbeitsergebnisse der betroffenen Person angewiesen sind (Riediger, 2016).

Was dabei wichtig zu verstehen ist: Eine Veränderung des prokrastinierenden Verhaltens einer dritten Person ist kein geeignetes Coaching-Ziel, das Sie als Führungskraft (Riediger, 2016) oder als beteiligte Person aus dem direkten Umfeld bearbeiten könnten. Coaching kann nie direkt die gewünschte Handlungsänderung eines Dritten herbeiführen. Was Coaching jedoch leisten kann, ist ein besseres Verständnis der Situation — und die Entwicklung eigener Handlungsstrategien im Umgang mit der Aufschieberitis Anderer.

Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit Prokrastination als Führungsthema sprechen Sie mich gerne an.

Prokrastination hat selten eine einzige Ursache. Die Forschung zeigt, dass drei Ebenen zusammenwirken (Gerholz & Klingsieck, 2013):

• Die Persönlichkeitsebene. Manche Menschen sind strukturell anfälliger für Prokrastination als andere — besonders solche mit hoher Impulsivität und, das ist der entscheidende Befund, mit niedrigem Selbstvertrauen. In einer Metaanalyse von mehr als 200 Publikationen fand der Prokrastinationsforscher Piers Steel (2007) heraus: Je weniger jemand glaubt, eine Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, desto stärker ist die Tendenz aufzuschieben. Nicht Perfektionismus ist also die häufigste Wurzel — sondern der Zweifel, ob man der Sache überhaupt gewachsen ist.
  
• Die Selbstregulationsebene. Prokrastination entsteht aus der Diskrepanz zwischen Intention und Handlung. Man plant, beginnt innerlich — und bleibt stecken. Was dabei passiert, ist neurobiologisch erklärbar: Kurzfristig ermöglicht das Aufschieben eine Spannungsreduktion (Höcker, Engberding & Rist, 2013). Das Nervensystem erlebt Erleichterung. Langfristig aber gewinnen Selbstabwertung, Schuldgefühle und erhöhter Druck die Oberhand — und erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, beim nächsten Mal erneut aufzuschieben. Ein Teufelskreis, der sich selbst verstärkt.
  
• Die Situationsebene. Nicht alle Aufgaben prokrastiniert man gleich stark. Komplexe, unklare oder aversiv erlebte Aufgaben — also solche, die mit Angst, Scham oder Bedeutungslosigkeit verknüpft sind — werden deutlich häufiger aufgeschoben als solche, die man beherrscht und als sinnvoll erlebt (Steel, 2007). Das erklärt, warum dieselbe Person bei bestimmten Themen problemlos ins Handeln kommt und bei anderen blockiert ist.

Ein neurobiologischer Befund ergänzt dieses Bild: Probanden mit ausgeprägter Prokrastinationstendenz hatten in einer Studie eine messbar größere Amygdala — den zentralen emotionalen Bewertungsbereich des Gehirns, zuständig für Gefahrenerkennung — und gleichzeitig eine schwächere Verbindung zu dem Areal, das Handlungsoptionen in konkretes Verhalten übersetzt (Schlüter et al., 2018). Damit zeigt sich Prokrastination als Emotionsproblem.

Wichtig: Das ist eine Korrelation, keine Kausalaussage. Ob die Gehirnstruktur die Prokrastination bedingt oder umgekehrt, ist aus dieser Studie nicht ableitbar. Was sie zeigt: Aufschieben hinterlässt Spuren — oder setzt an Strukturen an, die nicht einfach durch Überdenken und einen Entschluss veränderbar sind.

Piers Steel (2007) hat relevante Faktoren — aufbauend auf Steel & König (2006) — in seiner Temporal Motivation Theory zusammengefasst: Motivationsdruck entsteht aus dem Verhältnis von Selbstwirksamkeit und Aufgabenwert auf der einen, und zeitlicher Distanz sowie Ablenkungsanfälligkeit auf der anderen Seite.

Wenn das Problem auf der Verhaltens- oder Strukturebene liegt, können bestimmte Strategien gegen Prokrastination helfen: zum Beispiel:

• Aufgaben in kleine Schritte zerlegen,
• konkrete Wenn-dann-Pläne formulieren — sogenannte Implementationsintentionen (Gollwitzer, 1999) —,
• Ablenkungsquellen entfernen,
• feste Routinen einführen.
  

Eine weitere Ursache von Prokrastination ist weniger bekannt, aber empirisch gut belegt: der Konflikt zwischen widerstreitenden persönlichen Zielen. Emmons und King (1988) zeigten in einer Längsschnittstudie, dass Menschen bei Zielen, die in Konflikt miteinander stehen oder mit denen sie ambivalent sind, seltener handelten — obwohl sie mehr Zeit damit verbrachten, über sie nachzudenken.

Grübeln statt Handeln. Ein klassisches Prokrastinationsmuster — und eines, das mit Zeitmanagement nicht zu lösen ist.

Das ist der Moment, in dem Prokrastination keine Frage der Aufgabe ist, sondern eine Frage der inneren Klarheit: Wer gleichzeitig vorankommen und sich schützen will, wer Verantwortung übernehmen und Fehler vermeiden will, wer sichtbar sein und nicht bewertet werden will — findet sich im Aufschieben wieder. Der Grund liegt darin, dass das Nervensystem bei ungelöstem inneren Konflikt auf Pause schaltet.

Fee und Tangney (2000) haben jedoch gezeigt, dass Prokrastination häufig noch etwas anderes ist. Prokrastination ist dann ein Schutzmechanismus, beispielsweise zur Schamvermeidung:

Wer die Aufgabe nicht beginnt, kann auch nicht scheitern. Wer das Gespräch aufschiebt, muss die Reaktion nicht erleben. Wer den Entwurf nicht einreicht, bleibt vor Kritik geschützt.

Das ist ein Schutzmechanismus, der sich als Muster unterhalb der Bewusstseinsebene befindet — und sich durch besseres Zeitmanagement oder zehn kluge Tipps gegen Prokrastination allein nicht auflöst.

Einer der konsistentesten Befunde der Prokrastinationsforschung ist dabei gleichzeitig einer der am wenigsten intuitiven: Selbstkritik verstärkt Prokrastination. Selbstmitgefühl reduziert sie.

Wohl, Pychyl und Bennett (2010) haben gezeigt, dass Studierende, die sich nach einer Episode von Prokrastination vergaben — sich also nicht weiter dafür verurteilten —, beim nächsten Mal signifikant weniger prokrastinierten. Sirois (2014) belegt den Mechanismus: Selbstvorwürfe erhöhen die emotionale Aversion gegenüber der Aufgabe. Sie machen die Aufgabe subjektiv bedrohlicher — und damit das Aufschieben wahrscheinlicher.

Das ist keine Einladung zur Selbstschonung — und kein Ratschlag, den man sich einfach vornehmen kann. Es ist ein empirisch belegter Wirkfaktor, der sich im Coaching bearbeiten lässt: nicht durch Einsicht allein – das gelingt alleine kaum – , sondern durch Erfahrungen, die das Selbstbild korrigieren.

Haben Sie schon einmal versucht, einen rennenden Elefanten aufzuhalten?

Das ist nicht zu schaffen. Weder vom Boden aus, noch als Reiter auf dem Elefanten, egal, wie bemüht sie dabei sind.

Bei diesem Bild steht der Elefant für Ihr limbischse System — impulsiv, gegenwartsorientiert, auf sofortige Erledigung ausgerichtet. Der Reiter ist Ihr rationaler Part, er plant, wägt ab, denkt in Konsequenzen. Er gibt die Richtung vor. Aber der Elefant ist stärker — und wenn er rennt, kommt der Reiter nicht durch.

Weiter oben habe ich vier Ebenen beschrieben, auf denen Prokrastination wurzelt: Struktur, Erwartung, innerer Konflikt, Schutz. Bei allen vier stürmt der Elefant weg — vor Zweifel, Angst, Ambivalenz, Scham.

Das ist keine Fehlfunktion und keine Faulheit. Es ist eine kompetente Schutzreaktion des Systems auf das, was es als Bedrohung wahrnimmt. Der Reiter weiß, dass die aufgeschobene Aufgabe längst überfällig ist und weiteres Aufschieben negative Konsequenzen haben wird. Er kommt trotzdem nicht durch. Der Elefant schützt — und ist dabei stärker.

Present Bias: Wenn die Wahrnehmung verzerrt wird

Es gibt neben den oben geschilderten eine weitere Form der Prokrastination, die im Führungsalltag besonders häufig vorkommt — und besonders selten als solche erkannt wird. Sie betrifft nicht zwingend emotional unangenehme Aufgaben. Sie betrifft Aufgaben, die als wichtig, richtig und dringend eingeschätzt werden. Und die trotzdem nicht angegangen werden.

Was hier passiert, hat einen Namen: Present Bias. Das Gehirn bewertet zukünftige Konsequenzen nicht linear und damit realistisch, sondern in Bezug auf den zeitlichen Abstand zwischen Jetzt und zukünftigem Eintritt abwertend: Je weiter etwas in der Zukunft liegt, desto geringer wird sein subjektives Gewicht im Moment der Entscheidung eingeschätzt. Piers Steel (2007) hat diesen Mechanismus als einen der stärksten Prädiktoren für Aufschiebeverhalten identifiziert.

Ein Bild aus der Psychologie macht das anschaulich: Der Reiter — das rationale System — weiß, dass die Personalentscheidung wichtiger ist als der E-Mail-Rückstand. Er schätzt den Wert beider Aufgaben korrekt ein. Aber er navigiert mit einer verzerrten Karte: Zeitlich nahe Aufgaben erscheinen darauf attraktiver als sie sind, Aufgaben mit zeitlich fernem Nutzen deutlich kleiner. Der Elefant — das limbische System — folgt brav der Richtung, die der Reiter vorgibt. Und landet bei den E-Mails.

Der entscheidende Unterschied zu anderen Prokrastinationsformen: Bei Present Bias flieht der Elefant nicht wie weiter oben geschildert vor einer als unangenehm erscheinenden Aufgabe. Er folgt einer Wahrnehmungsverzerrung des rationalen Systems selbst. Das fühlt sich nicht wie Aufschieben an. Es fühlt sich wie vernünftiges Arbeiten an.

Für Führungskräfte ist dieser Mechanismus aus strukturellen Gründen besonders relevant:

• Operative Aufgaben sind fast immer gegenwartsnah und erzeugen sofortiges Abschlussgefühl.
• Strategische Aufgaben — Personalentscheidungen, schwierige Klärungsgespräche, Kulturveränderungen — sind zeitlich diffus. Ihre Wirkung zeigt sich erst später, oft erst in Monaten oder Jahren. Das Gehirn wertet sie systematisch ab — auch wenn der Reiter es besser weiß.

Present Bias lässt sich durch bessere Kalenderplanung allein nicht korrigieren, weil er nicht auf der Planungsebene entsteht.

Der Reiter muss erst erkennen, dass seine Karte verzerrt ist — bevor neue Strategien greifen können.

Genau daran zu arbeiten, kann ein zentrales Anliegen im Coaching mit Führungskräften zum Thema "Aufschieben" sein.

Wenn die Arbeit mit Prokrastination im Coaching offenlegt, dass hinter dem Aufschieben beispielsweise alte Glaubenssätze, grundlegende Identitäts-, Wert- oder Rollenkonflikte stecken — also die Frage, ob das, was man tut, mit dem übereinstimmt, wofür man stehen will, oder ob die Rolle, die man ausfüllt, wirklich die eigene ist —, dann verändert sich das Coaching-Anliegen. Prokrastination ist dann nicht das Problem, sondern das Signal (Riediger, 2016).

Pferdegestütztes Coaching hat hier einen entscheidenden Vorteil: Es kann diese Muster und Schutzmechanismen nicht allein über die Sprache, sondern über die Spiegelung des Musters im Moment des Auftretens sichtbar machen — zudem fällt vielen Coachees die emotionale Öffnung durch die Präsenz des Pferdes leichter.

Was das in der Praxis bedeutet, lässt sich an einem konkreten Coachingbeispiel zeigen.

Prokrastination, die in unterschiedlichen Faktoren wurzelt, lässt sich dabei auf zwei Wegen bearbeiten: im pferdegestützten Coaching über die Spiegelung des Musters im Verhalten — oder im HASR®-Emotionscoaching, das gezielt an der emotionalen Wurzel ansetzt.

Das folgende Beispiel einer Klientin zeigt den ersten Weg. Im pferdegestützten Coaching bekam sie eine konkrete Aufgabe:

Innerhalb von drei Minuten sollte sie aus einem Berg von vorhandenen Materialien einen Parcours aufbauen und ihn anschließend mit einem Pferd absolvieren.

Die Zeit lief. Sie holte die erste Stange, legte sie hin — ging zurück, nahm die nächste, legte sie wieder ab, kehrte zur ersten zurück und schob sie mehrfach um wenige Zentimeter. Nach drei Minuten lagen zwei Stangen und eine Plane. Den so entstandenen Parcours absolvierte sie anschließend ruhig und sicher — das Pferd folgte ihr durch jeden Abschnitt, ohne zu zögern.

In der Reflexion war sie selbst überrascht. Das Durchschreiten des Parcours mit dem Pferd war nicht das Problem gewesen, überhaupt anzufangen, den Parcours aufzubauen ebenfalls nicht. Als ihr Problem erkannte sie das Aufhalten an Kleinigkeiten direkt zu Beginn. Und ihr fiel auch auf: Sie hatte dem Berg an Aufgaben einfach zugestimmt, ohne auf ihr eigenes Empfinden zu achten oder eine Grenze zu setzen (Bspw. aus Schütz, 2024).

Was hier neurobiologisch passiert, ist erklärbar: Die Aufgabe „Baue in drei Minuten einen Parcours aus allem, was da ist" erzeugte Aversion — Unklarheit, Zeitdruck, implizite Bewertung. Genau das sind die Bedingungen, unter denen Prokrastination entsteht: Die Selbstwirksamkeitserwartung sinkt, die emotionale Aversion steigt, der Übergang in zielführendes Handeln stockt (Steel, 2007).

Die anschließende Parcours-Absolvierung mit dem Pferd hingegen erzeugte keine Aversion — die Aufgabe war konkret, der nächste Schritt klar, das Ergebnis nicht bewertet. Kein Aufschieben. Das Pferd macht diesen Unterschied sichtbar, ohne ihn zu kommentieren.

Bei einer anderen Klientin war der Schutzmechanismus der entscheidende Faktor. Blockierende Glaubenssätze mit hoher Selbstabwertung konnten im HASR®-Coaching gelöst werden. Die Klientin hatte sowohl eine Klarheit über ihre emotionale Belastung gewonnen, durch das HASR®-Coaching konnte die Verknüpfung der negativen Gefühle aus den Glaubenssätzen mit dem Angehen der Aufgaben gelöst werden, so dass für künftigen Aufgaben das Anfangen nicht mehr negativ belastet war und sie mit den Aufgaben leichter beginnen konnte.

Als Effekt stellte sich ein, dass die übliche Selbstabwertung durch Prokrastinieren in Folge deutlich nachließ, so dass der Teufelskreis erfolgreich unterbrochen werden konnte.

Das ist das Besondere an pferdegestützten Übungen: Sie spiegeln das Muster im Verhalten — in der Erzählung darüber ist es manchmal nicht erkennbar. Was jemand über seine Prokrastination sagt und was im Moment des Handelns passiert, sind oft zwei verschiedene Dinge. Das Pferd reagiert auf das Zweite.

Was die Forschung dazu zeigt:

Schütz und Schmitz (2021) konnten in einer kontrollierten Studie zeigen, dass bereits eine zweistündige Einheit pferdegestützten Coachings positiven Affekt signifikant erhöht und negativen Affekt signifikant senkt .

Da negative Affekte — Angst, Scham, Druck — zu den zentralen emotionalen Auslösern von Prokrastination gehören, ist der Wirkansatz plausibel. Was 174 Klienten in einer Befragung zu ihren besonderen Momenten im pferdegestützten Coaching beschrieben haben, passt dazu: 86,6 % nannten spontan emotionale Wirkungen, 78,0 % eine verbesserte Selbstwahrnehmung, 48,8 % eine gestärkte Selbstwirksamkeit — genau jene Dimension, die laut Steel (2007) der stärkste Prädiktor von Prokrastination ist (ausführlicher dazu hier → Pferde wirken (Studie 2026) Was Klienten sagen.

Die meisten Menschen, die mit Prokrastination in ein Coaching kommen, wollen etwas verändern. Sie wissen nur nicht genau was und wie.

An diesem kompetenten Ausgangspunkt setzt Coaching an: Nicht mit weiteren Ratschlägen, sondern mit einem kompetenten Blick auf das, was hinter dem Aufschieben steckt.

Wenn Sie es leid sind, weiter aufzuschieben – und Sie herausfinden möchten, ob und wie Coaching für Sie der richtige nächste Schritt sein könnte – dann ist das Erstgespräch der einfachste Anfang.

Quellen

• Bertl, S. (2026). Zur Wirksamkeit pferdegestützter Coachings in Theorie und Praxis. Abschlussarbeit, InKonstellation Coaching Akademie. (Eigenarbeit der Autorin)
• Emmons, R. A. & King, L. A. (1988). Conflict among personal strivings. Journal of Personality and Social Psychology, 54(6), 1040–1048.
• Fee, R. L. & Tangney, J. P. (2000). Procrastination: A means of avoiding shame or guilt? Journal of Social Behaviour and Personality, 15, 167–184.
• Gerholz, K.-H. & Klingsieck, K. B. (2013). Employability und Prokrastination aus einer hochschuldidaktischen Perspektive. Das Hochschulwesen, 61, 122–128.
• Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
• Höcker, A., Engberding, M. & Rist, F. (2013). Prokrastination: Ein Manual zur Behandlung des pathologischen Aufschiebens. Hogrefe.
• Klingsieck, K. B. (2013). Procrastination: When good things don't come to those who wait. European Psychologist, 18, 24–34.
• Riediger, M. (2016). Prokrastination als Coaching-Anliegen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 23, 381–390
• Rozental, A. & Carlbring, P. (2014). Understanding and treating procrastination: A review of a common self-regulatory failure. Psychology, 5, 1488–1502.
• Schütz, K. (2024). „Und dann bin ich einfach völlig lost!" Wie Jugendliche und junge Erwachsene von (pferdegestützten) Coachings profitieren. Praxis Kommunikation, 03/2024, 58–61.
• Schlüter, C., Fraenz, C., Pinnow, M., Friedrich, P., Güntürkün, O. & Genç, E. (2018). The Structural and Functional Signature of Action Control. Psychological Science, 29(10). DOI: 10.1177/0956797618779380
• Schütz, K. & Schmitz, J. (2021). Positive and negative affects in horse-assisted coachings. Coaching Theorie und Praxis, 7, 25–33. DOI: 10.1365/s40896-021-00052-6
• Sirois, F. M. (2014). Procrastination and stress: Exploring the role of self-compassion. Self and Identity, 13(2), 128–145.
• Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological Bulletin, 133(1), 65–94.
• Steel, P. & König, C. J. (2006). Integrating theories of motivation. Academy of Management Review, 31, 889–913.
• Wohl, M. J. A., Pychyl, T. A. & Bennett, S. H. (2010). I forgive myself, now I can study. Personality and Individual Differences, 48(7), 803–808.