Wenn sich Erfolg nicht wie Erfolg anfühlt - Das Impostor-Phänomen

Sie leiten ein Team, ein Projekt, einen Bereich – erfolgreich, nach jedem objektiven Maßstab. Und trotzdem meldet sich eine leise, hartnäckige Stimme: "Was, wenn die anderen merken, dass ich das eigentlich nicht so gut kann, wie sie denken?"

Oder: Sie haben in Ihrem Team eine wirklich gute Mitarbeiterin oder einen sehr guten Mitarbeiter. Diese:r zweifelt aber trotz der eigenen hervorragenden Leistung immer wieder an den eigenen Fähigkeiten. Erfolg wird als zufälliges Ereignis abgetan, als Glücksfall – nicht den eigenen Leistungen zugeschrieben. Misserfolg führt zu massiver Selbstabwertung und tiefen Selbstzweifeln.

Das beschriebene Muster hat in der Forschung einen Namen: das Impostor-Phänomen, auch Hochstapler-Phänomen genannt. Es betrifft Führungskräfte und leistungsstarke Mitarbeiter – und es lässt sich, anders als oft angenommen, nicht durch mehr Erfolg auflösen.

Kompetent und trotzdem unsicher – was Clance und Imes beschrieben

Die Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes beschrieben das Phänomen bereits 1978:

Menschen mit einem ausgeprägten Impostor-Selbstkonzept führen ihre Erfolge nicht auf die eigene Kompetenz zurück, sondern auf Glück, Zufall oder übermäßige Anstrengung (Clance & Imes, 1978). Das eigene, subjektive Gefühl von Inkompetenz und der objektiv sichtbare Erfolg passen für die Betroffenen nicht zusammen. Für viele fühlt sich das an, als würden sie eine Maske tragen – eine Maske, die jederzeit fallen könnte.

Besonders kritisch: Ausgerechnet die Erfolgserlebnisse, die normalerweise Selbstvertrauen aufbauen, verpuffen bei diesem Muster wirkungslos oder lösen zusätzlichen Stress aus. Selbst Albert Einstein wird im Zusammenhang mit dem heutigen Impostor-Konzept genannt – ein Hinweis darauf, dass dieses Muster mit tatsächlicher Kompetenz nichts zu tun hat (Schütz, 2025).

Clance und Imes vermuteten ursprünglich einen Zusammenhang mit dem damaligen Geschlechterstereotyp, das Frauen pauschal weniger Kompetenz zuschrieb (Clance & Imes, 1978). Diese Erklärung lässt sich heute nicht mehr halten: Aktuelle Studien zeigen keine eindeutig höheren Werte bei Frauen, in einigen Untersuchungen liegen Männer sogar höher, in anderen finden sich gar keine signifikanten Unterschiede (Schütz, 2025).

Das Impostor-Phänomen ist damit kein Frauenthema, sondern eines, das in der westlichen Leistungsgesellschaft grundsätzlich alle treffen kann – unabhängig vom Geschlecht, aber nicht unabhängig vom Anspruch, den jemand an die eigene Leistung stellt. Für Führungskräfte, die viel Verantwortung tragen und deren Fehler sichtbarer sind als die anderer, ist das eine wichtige Korrektur: Wer sich selbst als Ausnahme oder Einzelfall erlebt, trägt oft ein Vorurteil aus den 1970er-Jahren mit sich herum, das die Forschung längst revidiert hat.

Von der Angst hin zur Überpräparation oder zum Aufschieben

Nach Clance (1985) durchlaufen Betroffene bei jeder neuen Leistungsanforderung einen wiederkehrenden Zyklus:

• Er beginnt mit Angst, Zweifeln und Sorgen vor der Aufgabe.
• Darauf folgen zwei typische Reaktionen:
• Entweder wird die Aufgabe erst einmal vor sich hergeschoben,
• oder es wird von Beginn an übermäßig viel Zeit und Mühe in eine überdurchschnittlich gründliche Vorbereitung investiert. Bei Führungskräften zeigt sich dieses Muster oft in Detailarbeit, die eigentlich delegiert werden könnte, oder in Vorbereitungszeiten, die in keinem Verhältnis zur eigentlichen Aufgabe stehen – beides auf Kosten der eigenen Kapazität und oft auch der Teams, die auf Entscheidungen warten.

Beide Strategien wirken gegensätzlich, folgen aber derselben Logik – sie sollen das befürchtete Scheitern verhindern.

Ist die Aufgabe schließlich erledigt, stellt sich für eine gewisse Zeit Erleichterung ein.

Der Zyklus endet nicht mit der Erleichterung. Folgen positive Rückmeldungen von außen, wird die eigene Leistung im nächsten Schritt abgewertet – die vorherige Erleichterung verschwindet, ohne dass sich daraus Selbstvertrauen aufgebaut hätte (Clance, 1985):

• Hat die Vorbereitung wenig Zeit gekostet, wird der Erfolg auf Glück oder Zufall geschoben.
• Hat sie viel Zeit gekostet, wird der Erfolg der übersteigerten Anstrengung zugeschrieben – nicht der eigenen Fähigkeit.

So oder so bleibt der Erfolg unverinnerlicht, und der Zyklus beginnt bei der nächsten Anforderung von vorn.

Das erklärt, warum klassisches verbales Feedback bei diesem Muster oft wirkungslos bleibt: Lob und Anerkennung müssen erst denselben Filter passieren, der schon den vorherigen Erfolg entwertet hat.

Wer als Führungskraft betroffenen Mitarbeitenden nur mehr Lob ausspricht, trifft damit nicht die Ursache, sondern wiederholt genau die Rückmeldungsform, die im Zyklus bereits wirkungslos verpufft.

Was diesen Kreislauf zusätzlich festigt, ist ein eigenständig untersuchtes kognitives Muster: Rumination, das wiederholte, meist passive Grübeln über vermeintliches Versagen, verlängert belastende Zustände, statt sie aufzulösen (Nolen-Hoeksema, 1991).

Anmerkung: Diese Studie untersucht Rumination, jedoch im Kontext von Depression, nicht speziell beim Impostor-Phänomen – die Übertragung auf den Zyklus ist naheliegend, aber eine eigene Untersuchung dazu liegt nicht vor.

Zanchetta und Kolleg:innen (2020) verglichen in einer randomisiert-kontrollierten Studie mit 103 jungen Berufstätigen ein Coaching-Format, ein Trainingsformat und eine Kontrollgruppe ohne Intervention. Coaching senkte die Impostor-Werte nachhaltig – noch fünf Wochen nach der Intervention messbar –, vermittelt vor allem über eine reduzierte Angst vor negativer Bewertung. Das Training war dem Coaching nur beim reinen Wissenserwerb überlegen, nicht bei der Reduktion des Musters selbst.

Zwei weitere randomisiert-kontrollierte Studien bestätigen dieses Bild unabhängig voneinander: Fainstad und Kolleg:innen (2022) fanden bei 101 Assistenzärztinnen nach einem sechsmonatigen virtuellen Gruppen-Coaching-Programm eine signifikante Reduktion von Burnout und Impostor-Werten gegenüber einer Warteliste-Kontrollgruppe.

Mann und Kolleg:innen (2023) replizierten diesen Befund mit demselben Programm bei 1.017 Ärztinnen in der Weiterbildung – der bislang größten kontrollierten Studie zu diesem Thema.

Coaching ist damit unter den bislang kontrolliert getesteten Interventionen die am robustesten belegte Kategorie:

drei unabhängige randomisiert-kontrollierte Studien in drei unterschiedlichen Populationen zeigen Effekte gegenüber Kontrollgruppen.

Zwei methodische Einschränkungen sollen nicht vorenthalten werden : Die drei Studien testen unterschiedliche Coaching-Formate – Einzel-Coaching bei Zanchetta et al., virtuelles Gruppen-Coaching bei Fainstad et al. und Mann et al. – keine dreifache Replikation derselben Methode.

Und Coaching ist nicht die einzige Interventionsform mit RCT-Evidenz: Liu und Kolleg:innen (2023) zeigten bei 227 Studierenden auch für ein reines Online-Selbstmitgefühlstraining ohne Coach eine signifikante Reduktion. Ein direkter Vergleich von Coaching gegen Selbstmitgefühlstraining oder gegen klassische Verhaltenstherapie – auf der Clance selbst aufbaute – existiert bislang nicht.

Ergänzend dazu identifiziert der Scoping-Review von Para und Kolleg:innen (2024, 31 Studien) zwei weitere, über verschiedene Interventionsformen hinweg wiederkehrende Hebel:

• das Muster als solches zu erkennen und zu benennen,
• und sich in einem unterstützenden Rahmen auszutauschen – ob im Coaching oder im Gespräch mit anderen, die offen über ähnliche Zweifel sprechen.

Beides nimmt dem Muster einen Teil seiner Kraft, weil es aus dem Bereich des Insgeheimen heraustritt.

Zur Rolle von Feedback durch die Führungskraft selbst ist die Studienlage dagegen dünn: Sowohl Para et al. (2024) als auch der systematische Review von Gullifor et al. (2024, 188 Arbeiten) benennen das unmittelbare Arbeitsumfeld als wichtigen, aber bislang unterbelichteten Faktor – nicht als belegten Wirkhebel.

Was das für Sie bedeutet – selbst oder im Team

Für Sie selbst heißt das: Erkennen Sie dieses Muster bei sich, ist strukturiertes Coaching die am besten belegte konkrete Maßnahme (Zanchetta et al., 2020) – nicht als Eingeständnis eines Defizits, sondern weil sich genau dort die eigene Zuschreibung von Erfolg und die Selbstwirksamkeit gezielt bearbeiten lassen, statt sich im Zyklus weiter zu verfestigen.

Zeigt stattdessen eine leistungsstarke Person in Ihrem Team dieses Muster – gute Ergebnisse liefert, aber jede Anerkennung sofort relativiert –, gilt dieselbe Empfehlung:

Mitarbeitenden den Zugang zu einem strukturierten Coaching-Format zu ermöglichen oder aktiv anzuregen, ist die am besten belegte Maßnahme.

Unabhängig davon lässt sich auch am eigenen Feedbackverhalten ansetzen: Feedback, das an eine konkrete, überprüfbare Entscheidung oder Handlung anknüpft, lässt sich schwerer auf Glück zurückführen als ein allgemeines „gut gemacht" – etwa im jährlichen Mitarbeitergespräch, wo ein pauschales „Sehr gute Leistung dieses Jahr" leichter relativiert wird als ein Verweis auf die konkrete Entscheidung in der Projektkrise im März. Wie im vorigen Abschnitt beschrieben, ist diese Empfehlung plausibel, aber – anders als das Coaching-Format selbst – nicht spezifisch für das Impostor-Phänomen untersucht.

Ob ein Coaching-Format nachhaltig wirkt, hängt nicht nur davon ab, was inhaltlich besprochen wird, sondern davon, wie eine Erfahrung im Gehirn verankert wird.

Immordino-Yang und Damasio (2007) bringen das auf den Punkt: „We feel, therefore we learn" – emotional erlebte Erfahrungen werden tiefer und breiter vernetzt gespeichert als rein kognitiv verstandene Inhalte. Tyng und Kolleg:innen (2017) zeigen ergänzend, dass emotional aufgeladene Momente die Gedächtniskonsolidierung über die Amygdala messbar verstärken.

Für den Impostor-Zyklus ist das relevant, weil der Zyklus selbst emotional angetrieben wird – durch Angst, Scham und Rumination.

Ein rein kognitives Gespräch, das dieses Muster analysiert, konkurriert damit gegen eine tief emotional verankerte Struktur.

Pferdegestütztes Coaching bringt gegenüber einem reinen Gesprächscoaching eine Erfahrung ein, die gleichzeitig körperlich, emotional und visuell kodiert wird – etwa in der Videoanalyse nach der Begegnung mit dem Pferd – und dadurch potenziell tiefere Spuren hinterlässt als das, was nur besprochen wurde.

Der Impostor-Zyklus hält sich, weil verbales Feedback denselben Filter durchlaufen muss, der Erfolge bereits entwertet – und weil sich Lob fast immer als freundliche Geste abtun lässt: „Der oder die meint das doch nur nett." Genau hier setzt das pferdegestützte Format an. Pferde reagieren nicht aus Höflichkeit positiv und haben kein Interesse daran, jemanden zu schonen (Schütz, 2025).

Folgt ein mehrere hundert Kilogramm schweres Tier einer Person durch einen Parcours, lässt sich dieses Verhalten schwerer als Nettigkeit wegerklären als ein Kompliment eines Kollegen oder Vorgesetzten. Die anschließende Videoanalyse verstärkt diesen Effekt: Sie liefert einen Beleg, keine Meinung. Damit trifft das Format genau die Lücke, die Bandura (1977) beschreibt:

Verbale Überzeugung ist die schwächste Quelle von Selbstwirksamkeit, selbst erlebte Erfolgsmomente die stärkste.

Hinzu kommt ein zweiter Grund, warum diese Erfahrung wirkt: Sie wird nicht nur verstanden, sondern körperlich und emotional erlebt – und genau das verankert sie tiefer im Gedächtnis (Immordino-Yang und Damasio, 2007; Tyng et al., 2017).

Schütz und Steinhoff (2019) konnten entsprechend zeigen, dass die Selbstwirksamkeitserwartung nach einem pferdegestützten Coaching steigt – mit Effekten, die noch Wochen später nachweisbar sind.

Auch die eigene Auswertung von Bertl und Schütz (2026) stützt dieses Bild: In einer explorativen Auswertung von 174 offenen Klientenrückmeldungen benennen Klient:innen wiederholt, dass sie dem Feedback des Pferdes vertrauen, weil es nicht bewertet, nicht interpretiert und nicht sozial gefärbt ist. Eine Klientin formulierte es so: „Man weiß, dass man ehrliches Feedback bekommt, das man einfach so glauben darf" (Bertl & Schütz, 2026).

Pferdegestütztes Coaching erreicht denselben Zugang auf einem anderen Weg: über Ko-Regulation, körperliche Präsenz und unmittelbare, nonverbale Resonanz, die direkt unterhalb der Schwelle sprachlicher Verarbeitung ansetzt. Der Unterschied liegt damit im Mechanismus, nicht im Ziel.