Toxische Führung: Definition, Ursachen, Auswege

Toxische oder konsequente Führung?

Manche Führungskraft fordert viel, hält an unbequemen Entscheidungen fest und lässt sich von Widerstand nicht beirren. Ist das schon toxisch? Oder einfach nur konsequent?

Diese Frage stellt sich, wer selbst Führungsverantwortung trägt und die eigene Wirkung reflektieren möchte. Sie stellt sich, wer als Teammitglied spürt, dass etwas nicht stimmt, ohne es benennen zu können. Und sie stellt sich in der Personal-Abteilung, wenn eine Beschwerde auf dem Tisch liegt und niemand genau weiß, wie ernst sie zu nehmen ist.

Der Unterschied zwischen konsequenter und toxischer Führung ist selten auf den ersten Blick zu erkennen. Er lässt sich aber, das zeigt die Forschung der letzten zwei Jahrzehnte, erstaunlich klar fassen.

Dieser Artikel eröffnet eine achtteilige Reihe zu toxischer Führung. Er beginnt dort, wo jede saubere Auseinandersetzung mit dem Thema beginnen muss: bei der Abgrenzung. Denn ein Begriff, der zu weit gefasst wird, verliert seine Kraft.

Wird jede unbequeme Führungskraft vorschnell als toxisch bezeichnet, verschwimmt die Grenze zu tatsächlich schädlichem Verhalten – und wer wirklich betroffen ist, wird nicht mehr gehört.

Konsequente Führung ist vorhersehbar.

Sie fordert, sie hält an Entscheidungen fest, sie reagiert auf gleiches Verhalten gleich. Wer heute eine Deadline verfehlt, erlebt dieselbe Reaktion wie jemand, der das vor drei Wochen tat. Das kann im Moment unbequem sein. Es ist aber nicht schädlich, weil es berechenbar bleibt. Mitarbeitende wissen, woran sie sind.

Toxisch wird Führung, wenn sie systematisch verunsichert, entwertet oder unberechenbar macht.

Wenn niemand mehr weiß, welche Version der Führungskraft heute im Raum steht. Wenn Kritik nicht mehr der Sache dient, sondern der Person schadet. Der entscheidende Unterschied liegt also nicht in der Härte einer Rückmeldung, sondern in ihrer Funktion: Dient sie der Klarheit, oder dient sie der Kontrolle?

Eine der bekanntesten Orientierungshilfen stammt vom Stanford-Professor Robert Sutton: In seinem Buch "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't (2007)", das auf einen Essay in der Harvard Business Review zurückgeht, schlägt Sutton zwei einfache Tests vor.

Der zweite Test fragt nach der Richtung: Zeigt sich dieses Verhalten gezielt gegenüber Menschen mit weniger Macht, während es gegenüber Ranghöheren ausbleibt? Wer nach oben freundlich und nach unten grob ist, zeigt damit etwas Wesentliches: Es geht nicht um Ehrlichkeit oder hohe Standards. Es geht um Kontrolle gegenüber denen, die sich schwerer wehren können.

Sutton ergänzt beide Tests um einen dritten, den nach Regelmäßigkeit: die zwischen einem einzelnen schlechten Tag und einem wiederkehrenden Muster. Jede Führungskraft reagiert einmal ungeduldig oder unwirsch. Das macht sie nicht toxisch. Toxisch wird es erst, wenn aus der Ausnahme eine verlässliche Regelmäßigkeit wird – wenn Kolleginnen und Kollegen ein bestimmtes Verhalten vorhersehen können, noch bevor es eintritt.

Wichtig für die Einordnung: Suttons Modell ist ein praxisnahes, vielfach zitiertes Rahmenwerk aus einem Managementbuch, keine peer-reviewte Studie im engeren Sinn. Seine Stärke liegt in der Klarheit und der unmittelbaren Anwendbarkeit im Alltag, nicht in einer statistischen Absicherung. Für Letzteres lohnt sich der Blick in die akademische Forschung.

Die meistzitierte wissenschaftliche Definition destruktiver Führung stammt von Bennett J. Tepper. In seiner grundlegenden Arbeit Consequences of Abusive Supervision (Academy of Management Journal, 2000) beschreibt Tepper toxische beziehungsweise „missbräuchliche" Führung als anhaltendes, feindseliges verbales und nonverbales Verhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitenden – ausdrücklich ohne physischen Kontakt.

Diese Definition bildet bis heute die Grundlage, auf der die meisten späteren Studien zum Thema aufbauen.

Trotz dieser einflussreichen Definition ist die Forschung sich keineswegs vollständig einig, was toxische Führung genau ausmacht. Ein aktueller, frei zugänglicher Übersichtsartikel von Akinyele und Chen (2024) mit dem Titel Dark Clouds of Leadership: Causes and Consequences of Toxic Leadership (International Studies of Management & Organization) zeigt, dass Definition und Messung toxischer Führung in der Forschung bis heute uneinheitlich bleiben. Das ist kein Zeichen mangelnder Sorgfalt, sondern ein ehrlicher Hinweis darauf, warum die Abgrenzung auch im Berufsalltag so schwerfällt: Selbst die Wissenschaft ringt um eine trennscharfe Grenze.

Für die Praxis bedeutet das: Die Tests nach Sutton und die Definition nach Tepper ergänzen sich. Sutton liefert die alltagstaugliche Orientierung, Tepper die wissenschaftliche Tiefe darunter.

Eine Studie der Universität Bielefeld unter Leitung von Prof. Dr. Christina Hoon hat über 40.000 Arbeitgeberbewertungen auf der Plattform Kununu ausgewertet und darüber im Januar 2025 im Tagesspiegel berichtet. Das Ergebnis: In 85 Prozent der Fälle wurde toxisches Führungsverhalten beschrieben.

Diese Zahl verdient eine sorgfältige Einordnung, die ich Ihnen hier nicht vorenthalten möchte, auch wenn sie die Aussage etwas relativiert. Kununu-Bewertungen sind selbstselektiert: Wer unzufrieden ist, bewertet deutlich häufiger als wer zufrieden ist. Die 85-Prozent-Zahl ist deshalb eher als Obergrenze zu verstehen, nicht als repräsentativer Anteil aller Führungskräfte in Deutschland. Eine Zahl aus 40.000 Bewertungen zufriedener und unzufriedener Beschäftigter gleichermaßen läge vermutlich niedriger.

Trotz dieser methodischen Einschränkung bleibt die Tendenz bemerkenswert deutlich. Selbst wenn man einen erheblichen Selektionseffekt einrechnet, deutet nichts darauf hin, dass toxisches Führungsverhalten eine seltene Ausnahme ist. Es scheint, zumindest unter denjenigen, die den Anstoß sehen, ihre Erfahrung öffentlich zu teilen, eher die Regel als die Ausnahme zu sein.

Toxisch ist Führung nicht, wenn sie fordert, wenn sie Grenzen setzt oder wenn sie an einer unbequemen Entscheidung festhält.

Toxisch wird sie, wenn sie systematisch verunsichert, entwertet oder unberechenbar macht – und wenn dieses Verhalten sich vor allem gegenüber denen zeigt, die sich am schwersten wehren können.

Diese Unterscheidung zu kennen, schützt in zwei Richtungen.

• Sie schützt Führungskräfte davor, für notwendige Konsequenz pauschal verurteilt zu werden oder sich selber in Frage zu stellen, wenn Sie unbequeme Entscheidungen treffen müssen und diese im Sinne konsequenter Führung umsetzen.
• Sie schützt andererseits Betroffene davor, dass ihre Erfahrung als Überempfindlichkeit abgetan wird, wo tatsächlich ein wiederkehrendes, schädliches Muster seitens der Führungkraft vorliegt.

Ergänzend dazu eine Beobachtung aus meiner eigenen Praxis, die die bisherige wissenschaftliche Unterscheidung um eine körperliche Ebene erweitert: Pferde reagieren nicht auf Titel, Argumente oder rhetorisches Geschick. Sie reagieren auf Präsenz, auf Kongruenz zwischen dem, was jemand sagt, und dem, was er oder sie tatsächlich ausstrahlt.

Führungskräfte, die sich in Meetings sicher und überzeugend erleben, machen in der pferdegestützten Arbeit gelegentlich eine überraschende Erfahrung: Der Unterschied zwischen beabsichtigter und tatsächlicher Wirkung wird dort unmittelbar sichtbar, ohne dass ein Wort fällt.

Der Unterschied zu einem Meeting liegt in der Rückmeldung, die beide Situationen liefern:
Im Meeting filtern Hierarchie, Höflichkeit und eigene Interessen, wie offen eine Reaktion ausfällt – wer sich selbst souverän erlebt, dem wird selten unmittelbar widersprochen. Ein Pferd kennt diese Rücksicht nicht. Es liest ausschließlich, was tatsächlich da ist, und macht dadurch sichtbar, ob konsequentes Auftreten aus echter innerer Klarheit kommt oder Unsicherheit und Kontrollbedürfnis überdeckt.

Für die Unterscheidung zwischen konsequent und toxisch ist genau das aufschlussreich: Sie entscheidet sich nicht daran, was eine Führungskraft beabsichtigt, sondern daran, wie sie agiert und was bei anderen tatsächlich ankommt: Die Lücke zwischen dem Selbstbild einer Führungskraft und ihrer tatsächlichen Wirkung lässt sich in der Arbeit mit Pferden bewertungsfrei erleben und auf dieser Basis reflektieren.

Viele Betroffene zweifeln an der eigenen Wahrnehmung, weil dieselbe Führungskraft gegenüber Ranghöheren oder in größerer Runde souverän, kompetent oder u.U. sogar sympathisch wirkt – während sie im Gespräch unter vier Augen etwas ganz anderes erlebt haben. Dieser Widerspruch nährt häufig lange den Verdacht, überempfindlich zu reagieren, die Ursache bei sich zu suchen oder sich die Situation nur einzubilden.

Wer nach solchen Erfahrungen selbst Unterstützung sucht, kommt selten mit einer einzelnen offenen Frage, sondern meist mit zwei:

• Handelt es sich tatsächlich um ein toxisches Verhältnis – oder überzeichnet die eigene Empfindsamkeit oder Erschöpfung das Bild?
• Und, davon unabhängig: Wie lässt sich an der Situation etwas ändern, sei es durch ein klärendes Gespräch, eine veränderte Grenzsetzung oder den Ausstieg?
  

Für die erste Frage bietet die pferdegestützte Arbeit einen Zugang, den ein Gespräch allein nicht ersetzt. Ein Pferd bewertet nicht. Es reagiert auf den aktuellen inneren Zustand – und macht dadurch oft überhaupt erst spürbar, wie viel Anspannung sich bereits angesammelt hat. Diese körperliche Rückmeldung ergänzt die gedankliche Prüfung anhand der drei Tests aus diesem Artikel um eine Ebene, die sich schwerer wegdiskutieren lässt als ein Gefühl.

Diese wiederholte Erfahrung, vom Pferd unmittelbar und wertfrei wahrgenommen zu werden, wirkt dabei auf mehr als nur den Moment: Sie stärkt, was in der Psychologie als Selbstwirksamkeitserwartung bezeichnet wird – das Vertrauen, die eigene Situation aktiv beeinflussen zu können (Bandura, 1977). In einer explorativen Studie von 174 Rückmeldungen von Klient:innen war eine veränderte Selbstwahrnehmung einer der am häufigsten genannten besondere Moment im pferdegestützten Coaching (Schütz/Bertl, 2026).

Die zweite Frage – wie sich etwas verändern lässt – braucht in der Regel mehr Zeit. Unter andauerndem Druck fällt gerade das klare, abwägende Denken schwerer, das für eine solche Entscheidung gebraucht wird.

Aus der Stress-Grundlagenforschung ist bekannt, dass bereits milder, unkontrollierbarer Stress rapide die präfrontalen Fähigkeiten schwächt, die Reflexion und bewusste Verhaltenssteuerung ermöglichen (Arnsten, 2009).

Ein Coaching, das zunächst körperliche und emotionale Entlastung ermöglicht (HASR®}, bevor nach Lösungen gesucht wird, schafft dafür häufig erst die Voraussetzung.

Wer toxisches Führungsverhalten selbst erlebt, muss diesen Weg nicht allein gehen. Ich schreibe hier als Coach, die Betroffene dabei unterstützt, Klarheit zu gewinnen und Veränderung anzustoßen – nicht als Rechtsberatung, Gewerkschaft oder Personalrat. Für die praktischen ersten Schritte können folgende Anlaufstellen hilfreich sein.

Für eine rechtliche Einschätzung im Einzelfall ersetzt keiner dieser Hinweise eine fachanwaltliche Beratung.

• Wer eine Situation zunächst strukturiert festhalten möchte, findet in einem Mobbingtagebuch eine bewährte Orientierung, etwa anhand dieser Vorlage mit Aufbauhinweisen. Karrierebibel ist ein privates Karriereportal, keine offizielle Institution, als kostenfreie Vorlage aber gut geeignet.
• Für arbeitsrechtliche Fragen bietet der DGB-Rechtsschutz eine bundesweite Anlaufstelle. Der volle Leistungsumfang ist an eine Gewerkschaftsmitgliedschaft gebunden, eine allgemeine Erstberatung ist aber auch niedrigschwelliger zugänglich.
• Innerhalb des Unternehmens haben Beschäftigte in Deutschland über § 84 Betriebsverfassungsgesetz das Recht, sich bei einer zuständigen Stelle zu beschweren – wird die Beschwerde ignoriert, lässt sie sich bis zur Betriebsleitung eskalieren. Seit Juli 2023 schützt zusätzlich das Hinweisgeberschutzgesetz Personen, die Missstände melden, ausdrücklich vor Repressalien.