Prokrastination: Keine Faulheit, sondern ein Emotionsproblem

Aufschieberitis - von Fröschen und Kröten

Die Aufgabe liegt seit Wochen auf dem Schreibtisch. Oder genauer: Sie liegt in Ihrem Kopf — als leises, dauerhaftes Unbehagen. Sie wissen, dass Sie anfangen sollten. Sie wissen auch, dass es nicht so schwer sein kann.

Die 10 besten Tipps gegen Prokrastination kennen Sie. Jeden Morgen versuchen Sie „Eat the frog" — „Die dickste Kröte zuerst". Und trotzdem bleibt das Aufschieben. Stattdessen erledigen Sie andere Dinge. Checken E-Mails. Räumen auf. Recherchieren noch etwas. Am Abend sind Sie erschöpfter als nach einem produktiven Tag — obwohl Sie das Wesentliche nicht angerührt haben.

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt: Sie sind nicht allein. Nach aktuellen Schätzungen erlebt jeder vierte bis fünfte Erwachsene Prokrastination in einem Ausmaß, das er oder sie als belastend und problematisch empfindet (Rozental & Carlbring, 2014). Und die Tendenz nimmt zu — nicht weil Menschen schwächer werden, sondern weil die Umgebung, in der wir leben, es strukturell schwerer macht, anzufangen.

Dieser Artikel erklärt, was Prokrastination wirklich ist, warum sie mit Willenskraft allein nicht zu überwinden ist — und wie Coaching ansetzen kann.

Prokrastination ist nicht Faulheit

Das ist der wichtigste Satz in diesem Artikel, deshalb kommt er zuerst.

Faule Menschen wollen nicht vorankommen. Prokrastinierende wollen es — und kommen trotzdem nicht los (Steel, 2007).

Der Unterschied ist entscheidend: Prokrastination ist kein Motivationsmangel, sondern eine Selbstregulation, die in Bezug auf unangenehme Aufgaben nicht greift. Man weiß, was zu tun wäre. Man will es tun. Und man tut es trotzdem nicht — in dem vollen Bewusstsein, dass das schadet.

Die Psychologin Katrin Klingsieck (2013) von der Universität Paderborn hat dafür eine präzise Definition vorgeschlagen, die in der Coaching-Forschung viel beachtet wird (Riediger, 2016):

Prokrastination liegt vor,

• wenn eine notwendige oder persönlich bedeutsame Handlung aufgeschoben wird,
• obwohl der Person die negativen Konsequenzen bewusst sind,
• ohne dass äußere Zwänge den Aufschub erzwingen,
• und mit subjektivem Unbehagen als Begleiterscheinung.

Diese Definition grenzt Prokrastination von etwas ab, das im Führungsalltag häufig verwechselt wird: dem Aufschub aus Überlastung. Wer schlicht zu viel hat und Aufgaben priorisieren muss, prokrastiniert nicht — er oder sie verlagert strukturiert.

Das ist ein wichtiger Unterschied, weil er eine andere Antwort erfordert.

Wenn jemand in Ihrem Team prokrastiniert

Falls Sie das Muster nicht bei sich selbst, sondern bei jemandem in Ihrem Team beobachten, lohnt sich eine kurze Einordnung.

Prokrastination im Team ist selten sichtbar als Faulheit — sie zeigt sich als chronisches Zu-spät-Liefern, als Perfektionismus, der nie abschließt, als Aufgaben, die im Umlauf verschwinden. Das hat interpersonelle und systemische Konsequenzen, besonders wenn andere auf die Arbeitsergebnisse der betroffenen Person angewiesen sind (Riediger, 2016).

Was dabei wichtig zu verstehen ist: Eine Veränderung der Prokrastination einer dritten Person ist kein geeignetes Coaching-Ziel für Sie als Führungskraft (Riediger, 2016). Was Coaching leisten kann, ist ein besseres Verständnis der Situation — und die Entwicklung eigener Handlungsstrategien im Umgang damit.

Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit Prokrastination als Führungsthema — einschließlich der organisationalen Konsequenzen und konkreter Gesprächsstrategien — entsteht bei Equivalenz ein separates Whitepaper für HR und Führungskräfte. Bei Interesse sprechen Sie mich gerne an.

Was wirklich hinter dem Aufschieben steckt

Prokrastination hat selten eine einzige Ursache. Die Forschung zeigt, dass drei Ebenen zusammenwirken (Gerholz & Klingsieck, 2013):

• Die Persönlichkeitsebene. Manche Menschen sind strukturell anfälliger für Prokrastination als andere — besonders solche mit hoher Impulsivität und, das ist der entscheidende Befund, mit niedrigem Selbstvertrauen. In einer Metaanalyse von mehr als 200 Publikationen fand der Prokrastinationsforscher Piers Steel (2007) heraus: Je weniger jemand glaubt, eine Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, desto stärker ist die Tendenz aufzuschieben. Nicht Perfektionismus ist also die häufigste Wurzel — sondern der Zweifel, ob man der Sache überhaupt gewachsen ist.



• Die Selbstregulationsebene. Prokrastination entsteht aus der Diskrepanz zwischen Intention und Handlung. Man plant, beginnt innerlich — und bleibt stecken. Was dabei passiert, ist neurobiologisch erklärbar: Kurzfristig bringt das Aufschieben Spannungsreduktion (Höcker, Engberding & Rist, 2013). Das Nervensystem erlebt Erleichterung. Langfristig aber gewinnen Selbstabwertung, Schuldgefühle und erhöhter Druck die Oberhand — und erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, beim nächsten Mal erneut aufzuschieben. Ein Teufelskreis, der sich selbst verstärkt.

• Die Situationsebene. Nicht alle Aufgaben prokrastiniert man gleich stark. Komplexe, unklare oder aversiv erlebte Aufgaben — also solche, die mit Angst, Scham oder Bedeutungslosigkeit verknüpft sind — werden deutlich häufiger aufgeschoben als solche, die man beherrscht und als sinnvoll erlebt (Steel, 2007). Das erklärt, warum dieselbe Person bei bestimmten Themen problemlos ins Handeln kommt und bei anderen blockiert ist.

Ein neurobiologischer Befund ergänzt dieses Bild: Probanden mit ausgeprägter Prokrastinationstendenz hatten in einer Studie eine messbar größere Amygdala — den zentralen emotionalen Bewertungsbereich des Gehirns, zuständig für Gefahrenerkennung — und gleichzeitig eine schwächere Verbindung zu dem Areal, das Handlungsoptionen in konkretes Verhalten übersetzt (Psychological Science, 2018).

Wichtig: Das ist eine Korrelation, keine Kausalaussage. Ob die Gehirnstruktur die Prokrastination bedingt oder umgekehrt, ist aus dieser Studie nicht ableitbar. Was sie zeigt: Aufschieben hinterlässt Spuren — oder setzt an Strukturen an, die nicht einfach durch Überdenken und einen Entschluss veränderbar sind.

Was hilft bei Aufschieberitis?

Piers Steel (2007) hat relevante Faktoren — aufbauend auf Steel & König (2006) — in seiner Temporal Motivation Theory zusammengefasst: Motivationsdruck entsteht aus dem Verhältnis von Selbstwirksamkeit und Aufgabenwert auf der einen, und zeitlicher Distanz sowie Ablenkungsanfälligkeit auf der anderen Seite.

Wenn Strukturen oder Verhalten das Problem darstellen

Wenn das Problem auf der Verhaltens- oder Strukturebene liegt, können bestimmte Strategien gegen Prokrastination helfen: zum Beispiel

• Aufgaben in kleine Schritte zerlegen,
• konkrete Wenn-dann-Pläne formulieren — sogenannte Implementationsintentionen (Gollwitzer, 1999) —,
• Ablenkungsquellen entfernen,
• feste Routinen einführen.
  

Wenn Prokrastination ein Schutzmechanismus ist

Fee und Tangney (2000) haben jedoch gezeigt, dass Prokrastination häufig noch etwas anderes ist, was sich mit solchen Strategien nicht greifen lässt. Prokrastination ist dann ein Schutzmechanismus, beispielsweise zur Schamvermeidung:

Wer die Aufgabe nicht beginnt, kann auch nicht scheitern. Wer das Gespräch aufschiebt, muss die Reaktion nicht erleben. Wer den Entwurf nicht einreicht, bleibt vor Kritik geschützt.

Das ist ein Schutzmechanismus, der sich als Muster unterhalb der Bewusstseinsebene befindet — und sich durch besseres Zeitmanagement oder zehn kluge Tipps gegen Prokrastination allein nicht auflöst.

Einer der konsistentesten Befunde der Prokrastinationsforschung ist dabei gleichzeitig einer der am wenigsten intuitiven: Selbstkritik verstärkt Prokrastination. Selbstmitgefühl reduziert sie.

Wohl, Pychyl und Bennett (2010) haben gezeigt, dass Studierende, die sich nach einer Episode von Prokrastination vergaben — sich also nicht weiter dafür verurteilten —, beim nächsten Mal signifikant weniger prokrastinierten. Sirois (2014) belegt den Mechanismus: Selbstvorwürfe erhöhen die emotionale Aversion gegenüber der Aufgabe. Sie machen die Aufgabe subjektiv bedrohlicher — und damit das Aufschieben wahrscheinlicher.

Das ist keine Einladung zur Selbstschonung — und kein Ratschlag, den man sich einfach vornehmen kann. Es ist ein empirisch belegter Wirkfaktor, der sich im Coaching bearbeiten lässt: nicht durch Einsicht allein – das gelingt alleine kaum – , sondern durch Erfahrungen, die das Selbstbild korrigieren.

Wie kann systemisches Coaching helfen?

Wenn die Arbeit mit Prokrastination im Coaching offenlegt, dass hinter dem Aufschieben beispielsweise alte Glaubenssätze, grundlegende Identitäts-, Wert- oder Rollenkonflikte stecken — also die Frage, ob das, was man tut, mit dem übereinstimmt, wofür man stehen will, oder ob die Rolle, die man ausfüllt, wirklich die eigene ist —, dann verändert sich das Coaching-Anliegen. Prokrastination ist dann nicht das Problem, sondern das Signal (Riediger, 2016).



Pferdegestütztes Coaching hat hier einen entscheidenden Vorteil: Es kann diese Muster und Schutzmechanismen nicht allein über die Sprache, sondern über die Spiegelung des Musters im Moment des Auftretens sichtbar machen — zudem fällt vielen Coachees die emotionale Öffnung durch die Präsenz des Pferdes leichter.

Wie ein Coaching zur Prokrastination aussehen könnte

Was das in der Praxis bedeutet, lässt sich an einem konkreten Coachingbeispiel zeigen.

Prokrastination, die in unterschiedlichen Faktoren wurzelt, lässt sich dabei auf zwei Wegen bearbeiten: im pferdegestützten Coaching über die Spiegelung des Musters im Verhalten — oder im HASR®-Emotionscoaching, das gezielt an der emotionalen Wurzel ansetzt. Das folgende Beispiel einer Klientin zeigt den ersten Weg.

Im pferdegestützten Coaching bekam sie eine konkrete Aufgabe:

Innerhalb von drei Minuten sollte sie aus einem Berg von vorhandenen Materialien einen Parcours aufbauen und ihn anschließend mit einem Pferd absolvieren.

Die Zeit lief. Sie holte die erste Stange, legte sie hin — ging zurück, nahm die nächste, legte sie wieder ab, kehrte zur ersten zurück und schob sie mehrfach um wenige Zentimeter. Nach drei Minuten lagen zwei Stangen und eine Plane. Den so entstandenen Parcours absolvierte sie anschließend ruhig und sicher — das Pferd folgte ihr durch jeden Abschnitt, ohne zu zögern.

In der Reflexion war sie selbst überrascht. Das Durchschreiten des Parcours mit dem Pferd war nicht das Problem gewesen, überhaupt anzufangen, den Parcours aufzubauen ebenfalls nicht. Als ihr Problem erkannte sie das Aufhalten an Kleinigkeiten direkt zu Beginn. Und ihr fiel auch auf: Sie hatte dem Berg an Aufgaben einfach zugestimmt, ohne auf ihr eigenes Empfinden zu achten oder eine Grenze zu setzen (Bspw. aus Schütz, 2024).

Was hier neurobiologisch passiert, ist erklärbar: Die Aufgabe „Baue in drei Minuten einen Parcours aus allem, was da ist" erzeugte Aversion — Unklarheit, Zeitdruck, implizite Bewertung. Genau das sind die Bedingungen, unter denen Prokrastination entsteht: Die Selbstwirksamkeitserwartung sinkt, die emotionale Aversion steigt, die Handlungsübersetzung stockt (Steel, 2007).

Die anschließende Parcours-Absolvierung mit dem Pferd hingegen erzeugte keine Aversion — die Aufgabe war konkret, der nächste Schritt klar, das Ergebnis nicht bewertet. Kein Aufschieben. Das Pferd macht diesen Unterschied sichtbar, ohne ihn zu kommentieren.

Bei einer anderen Klientin war der Schutzmechanismus der entscheidenede Faktor. Blockierende Glaubenssätze konnten im HASR®-Coaching gelöst werden, so dass das Angehen der Aufgaben künftig nicht mehr negativ belastet war.

Das ist das Besondere an pferdegestützten Übungen: Sie spiegeln das Muster im Verhalten — in der Erzählung darüber ist es manchmal nicht erkennbar. Was jemand über seine Prokrastination sagt und was im Moment des Handelns passiert, sind oft zwei verschiedene Dinge. Das Pferd reagiert auf das Zweite.

Was die Forschung dazu zeigt: Schütz und Schmitz (2021) konnten in einer kontrollierten Studie zeigen, dass bereits eine zweistündige Einheit pferdegestützten Coachings positiven Affekt signifikant erhöht und negativen Affekt signifikant senkt .

Da negative Affekte — Angst, Scham, Druck — zu den zentralen emotionalen Auslösern von Prokrastination gehören, ist der Wirkansatz plausibel. Was 174 Klienten in einer Befragung zu ihren besonderen Momenten im pferdegestützten Coaching beschrieben haben, passt dazu: 86,6 % nannten spontan emotionale Wirkungen, 78,0 % eine verbesserte Selbstwahrnehmung, 48,8 % eine gestärkte Selbstwirksamkeit — genau jene Dimension, die laut Steel (2007) der stärkste Prädiktor von Prokrastination ist (ausführlicher dazu hier → Pferde wirken (Studie 2026) Was Klienten sagen.

Prokrastinieren als kompetentes Signal

Wenn Sie es leid sind, weiter aufzuschieben – und Sie herausfinden möchten, ob und wie Coaching für Sie der richtige nächste Schritt sein könnte – dann ist das Erstgespräch der einfachste Anfang.

Quellen

• Bertl, S. (2026). Zur Wirksamkeit pferdegestützter Coachings in Theorie und Praxis. Abschlussarbeit, InKonstellation Coaching Akademie. (Eigenarbeit der Autorin)
• Fee, R. L. & Tangney, J. P. (2000). Procrastination: A means of avoiding shame or guilt? Journal of Social Behaviour and Personality, 15, 167–184.
• Gerholz, K.-H. & Klingsieck, K. B. (2013). Employability und Prokrastination aus einer hochschuldidaktischen Perspektive. Das Hochschulwesen, 61, 122–128.
• Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
• Höcker, A., Engberding, M. & Rist, F. (2013). Prokrastination: Ein Manual zur Behandlung des pathologischen Aufschiebens. Hogrefe.
• Klingsieck, K. B. (2013). Procrastination: When good things don't come to those who wait. European Psychologist, 18, 24–34.
• Riediger, M. (2016). Prokrastination als Coaching-Anliegen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 23, 381–390
• Rozental, A. & Carlbring, P. (2014). Understanding and treating procrastination: A review of a common self-regulatory failure. Psychology, 5, 1488–1502.
• Schütz, K. (2024). „Und dann bin ich einfach völlig lost!" Wie Jugendliche und junge Erwachsene von (pferdegestützten) Coachings profitieren. Praxis Kommunikation, 03/2024, 58–61.
• Schütz, K. & Schmitz, J. (2021). Positive and negative affects in horse-assisted coachings. Coaching Theorie und Praxis, 7, 25–33. DOI: 10.1365/s40896-021-00052-6
• Sirois, F. M. (2014). Procrastination and stress: Exploring the role of self-compassion. Self and Identity, 13(2), 128–145.
• #Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological Bulletin, 133(1), 65–94.
• Steel, P. & König, C. J. (2006). Integrating theories of motivation. Academy of Management Review, 31, 889–913.
• Wohl, M. J. A., Pychyl, T. A. & Bennett, S. H. (2010). I forgive myself, now I can study. Personality and Individual Differences, 48(7), 803–808.