Feedback für Führungskräfte – warum Instrumente allein nicht wirken

Mit Pferde(n) Stärken – Der Blog

Von struktureller Feedbackresistenz  — und Voraussetzungen für gelingende Feedbackprozesse

Sie haben die notwendigen Feedback-Instrumente. Sie halten die Prozesse ein. Und dennoch passiert nach dem Feedback oft: wenig: Ihre Führungskraft nickt beim Auswertungsgespräch. Sie nimmt die Auswertung mit. Und führt drei Monate später genauso wie vorher.

Das ist kein Motivationsproblem. Es ist ein Strukturproblem — und die Forschung der letzten 25 Jahre gibt Ihnen Recht, wenn Sie das Gefühl haben, dass „mehr Feedback" allein keine Lösung ist.

Hilko Paulsen und Katja Ngassa Djomo fassen in Wirtschaftspsychologie aktuell (2026) die Erkenntnisse eines 25-Jahre-Reviews zur Feedbackforschung zusammen — durchgeführt von Frederik Anseel und Elad N. Sherf im Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior (2025). Ihr zentraler Befund ist so simpel wie weitreichend: Feedback ist kein einheitliches Phänomen.

Was unter Feedback verstanden wird, variiert entlang drei grundlegender Dimensionen:

• dem Leistungskriterium (objektiv vs. interpretativ),
• der Kommunikationssymmetrie (einseitig vs. dialogisch) u
• und der zeitlichen Einbettung (kurz- vs. langfristig).

Die praktische Konsequenz: Ein 360-Grad-Feedback folgt einer anderen Logik als ein Mitarbeitendengespräch — und beide folgen einer anderen Logik als das Feedback, das eine Führungskraft täglich von ihrem Team erhält.

Wenn HR alle drei Formate gleich behandelt, liegt darin ein erster Grund, warum die Wirkung ausbleibt.

Anseel und Sherf dokumentieren darüber hinaus einen weiteren unbequemen  Befund:

Negatives Feedback stößt regelmäßig auf Widerstand — auch bei Menschen, die wissen, dass es lernförderlich wäre.

Woran liegt das? Es ist ein neurobiologisch erklärlicher Schutzmechanismus: Kritische Rückmeldung aktiviert dieselben Stressreaktionen wie soziale Bedrohung. Der Verstand weiß, dass das Feedback hilfreich gemeint ist. Das Nervensystem reagiert trotzdem mit Abwehr.

Bei erfahrenen Führungskräften ist dieser Mechanismus oft besonders stark ausgeprägt. Der Grund liegt darin, dass sie seltener wirklich offenes Feedback erhalten. Denn: Je höher jemand in einer Hierarchie steht, desto stärker setzt die soziale Filterung durch Außenstehende ein.

• Mitarbeitende formulieren vorsichtig: Wer von jemandem abhängig ist, riskiert selten offene Kritik.
• Vorgesetzte halten sich zurück: Solange jemand funktioniert, bleibt Entwicklungsfeedback von oben meist aus.
• Peers konkurrieren: Wer um dieselben Ressourcen oder Positionen kämpft, hat keinen Anreiz, dem anderen einen Entwicklungsvorsprung zu verschaffen.

Das Ergebnis: Manche Führungskräfte arbeiten jahrelang in einer Art" Feedback-Vakuum". Sie haben in dieser Zeit gelernt, ohne kritische Rückmeldungen auszukommen. Wenn dann ein strukturiertes Feedbackformat kommt, mag der Verstand noch zustimmen — emotional fehlt jedoch häufig die Grundlage, lernförderliches Feedback anzunehmen.

Paulsen und Ngassa Djomo bringen es auf den Punkt: Der verbreitete Wunsch von HR auf die Feedbackresistenz mit  „mehr Feedback" zu reagieren, ist oft weniger ein Hinweis auf einen tatsächlichen quantitativen Mangel als „Ausdruck eines allgemeinen Wunsches nach Unterstützung und Orientierung" (nach Anseel & Sherf, 2025, zitiert in Paulsen & Ngassa Djomo, 2026).

Was gebraucht wird, ist hingegen nicht mehr Feedback — sondern die Voraussetzung, dass Feedback überhaupt beim Gegenüber ankommt.

360-Grad-Feedbacks sind wertvoll. Mitarbeitendengespräche sind notwendig. Peer-Reviews sind sinnvoll.

Aber sie alle setzen voraus, was sie selbst nicht herstellen können: Selbstwahrnehmung, die präzise und stabil genug ist, um Feedback mit der eigenen Wirklichkeit abzugleichen. Psychologische Sicherheit, die offen genug ist, um Kritisches zuzulassen statt wegzudiskutieren. Und einen geschärften Blick für Kongruenz — beziehungsweise Inkongruenz — zwischen dem, was eine Führungskraft intendiert, und dem, was tatsächlich bei anderen ankommt.

Solange diese drei Grundlagen bei Führenden fehlen, landet das treffendste Feedback in der Ablage — nicht im Verhalten.

Wenn HR alle Instrumente hat, Feedback trotzdem ins Leere läuft, kann Coaching eine Brückenfunktion einnehmen.

Hier möchte ich transparent sein: Als systemischer Coach für Führungskräfte und mit meiner eigenen langjährigen Erfahrung als Führungskraft kann ich  gerade deshalb sagen:

Coaching ersetzt keine Feedbackprozesse. Es schafft die Grundlage, dass diese wirken.

Bei Equivalenz Coaching arbeite ich pferdegestützt — mit einem Co-Coach, der weder hierarchisch denkt noch taktisch kommuniziert. Das Pferd reagiert nicht auf Titel, nicht auf Sympathie, nicht auf den Grad der Selbstdarstellung. Es reagiert in Sekundenbruchteilen auf das, was tatsächlich ausgestrahlt wird: auf Kongruenz oder das Fehlen davon.

Das ist nicht nur eindrucksvoll, sondern methodisch relevant:

Das pferdegestützte Setting umgeht den sozialen Bedrohungsmechanismus, der Feedbackresistenz auslöst. Die Rückmeldung kommt nicht von einem Menschen mit Motiven, nicht aus einem Fragebogen mit Karriere-Implikationen, sondern aus einer unmittelbaren, körperlich erlebbaren Reaktion, die sich nicht wegdiskutieren lässt. Und die in der Videoanalyse objektiv nachvollzogen werden kann.

Die Rückmeldung kommt ohne soziale Bewertung — und genau das senkt die Schwelle, sie anzunehmen.

→ Wie pferdegestütztes Coaching diese Lücke schließt

Was Führungskräfte daraus mitnehmen: ein präziseres Bild ihrer tatsächlichen Führungswirkung — und  die Grundlage, strukturiertes Feedback im Unternehmen danach anders aufzunehmen.

Konkret:

• Feedbackorientierung — also die grundsätzliche Bereitschaft, Rückmeldungen zu suchen und anzunehmen — lässt sich im pferdegestützten Coaching direkt aufbauen: weil das Pferd Feedback gibt, das nicht bewertet, rein auf das Verhalten und nicht die Person abzielt, und keine Konsequenzen für die weitere Karriere zieht. Wer in diesem Setting erlebt, dass Rückmeldung keine Bedrohung ist, sondern Veränderungsimpuls, bekommt die Möglichkeit, eine andere Haltung gegenüber Feedback zu entwickeln — eine Grundlage, die strukturierte Feedbackformate im Anschluss wirksamer werden lässt.
• Psychologische Sicherheit entsteht, wenn Rückmeldung ohne Konsequenzen erlebt werden kann — jenseits der Strukturen und des Alltags der Organisation, in einem vertraulichen Rahmen, der nichts mit dem nächsten Meetingtermin zu tun hat. Das Pferd beschleunigt diese Öffnung auf eine Weise, die schwer zu beschreiben, aber zuverlässig zu erleben ist: Seine ruhige, wertfreie Präsenz schafft einen emotionalen Raum, in dem Führungskräfte Dinge zeigen können, die sie im Organisationsalltag sorgfältig verbergen. Wo tiefere Blockaden spürbar werden, können ergänzend HASR®-Interventionen eingesetzt werden — körperorientierte Methoden, die dort ansetzen, wo Einsicht allein nicht ausreicht. Und nicht zuletzt: Als Coach, die selbst mehr als zehn Jahre in komplexen Führungssituationen arbeitet, weiß ich, was Führung im Alltag schwer macht — und schaffe damit eine Vertrauensbasis, die keine Methode ersetzen kann.
• Kongruenz — der Abgleich zwischen Absicht und Wirkung — wird im Coaching nicht analysiert, sondern in Echtzeit sichtbar gemacht: durch die unmittelbare Reaktion des Pferdes, die sich weder beschönigen noch wegdiskutieren lässt. 600 bis 700 Kilogramm, die sich mit zwei Fingern führen lassen — oder auch gar nicht — sind ein Feedback, das keine Interpretation braucht.

Was im Einzelcoaching für eine Führungskraft erarbeitet wird, lässt sich auch im Teamcoaching für eine Gruppe umsetzen. Bei Equivalenz Coaching hat jedes Teamcoaching einen theoretischen Schwerpunkt, der sich an Ihrem konkreten HR-Anliegen orientiert und auf den die Übungen am Pferd abgestimmt sind. Feedback und Feedbackregeln können dabei nicht nur als Thema eingeführt, sondern in der Arbeit am Pferd aktiv eingeübt werden — von Teilnehmenden und Beobachtenden gleichermaßen.

Was im Seminarraum Theorie bleibt, wird hier zur erlebbaren Praxis.

Wenn Sie das in der Praxis prüfen möchten: Das Erstgespräch bei Equivalenz Coaching ist kostenlos und unverbindlich. Für HR-Verantwortliche biete ich darüber hinaus ein Schnupperformat vor Ort an — denn was pferdegestütztes Coaching bewirkt, lässt sich besser erleben als beschreiben:

In rund 60 Minuten in Münchehagen bekommen Sie einen echten Einblick in meine Arbeit: Sie durchlaufen selbst einen ersten Coaching-Abschnitt mit Pferd-Übung, Videoanalyse und geführtem Reflexionsgespräch — bis zu einer ersten konkreten Erkenntnis. Im Anschluss sprechen wir über Formate, Wirklogik und mögliche Einsatzszenarien in Ihrer Personalentwicklung. Pferderfahrung ist nicht erforderlich. Investment: 99 € — bei Buchung eines Coachings vollständig anrechenbar.



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